De uitspraak dat synergie een begrip is dat met al te grote regelmaat door menig te theoretisch ingesteld en/of onbekwaam directeur wordt misbruikt om fusies, overnames of uitbreidingen waarvan de daadwerkelijke meerwaarde 'kwalitatief' is (lees: niet aangetoond kan worden) kan ik in zijn geheel onderschrijven; tot nu toe gepoogde synergierealisaties bewijzen dit.

Onlangs werd ik door een vriend en collega benaderd om een stuk over synergie te schrijven. Niet te beroerd zijnde om deze vriend te helpen kon ik mij toch niet aan de indruk onttrekken dat hij qua belevenis het synergetisch lichtpunt nog niet heeft gezien.

Begrijp mij niet verkeerd, synergie is per definitie goed. Als het resultaat van een poging meerwaarde uit samenwerking te creëren tegenvalt of ronduit bedroevend is, is er geen sprake van synergie...

Waarom is synergie dan zo moeilijk te bereiken? Het antwoord ligt diep verscholen in het verleden. In de 60-er jaren werd voor het eerst de uitspraak gedaan dat het bestaansrecht van een organisatie volledig afhankelijk is (ook in een monopoly-positie!) van de mate waarin die organisatie haar activiteiten af weet te stemmen op de behoefte van haar klanten. Ook wel bekend als de gedachte achter goede marketinginspanningen. Maar al te dikwijls wordt synergie nagestreefd uit belang voor de eigen organisatie terwijl het uitgangspunt de meerwaarde voor de klant behoort te zijn. Logischerwijs (maar niet vanzelfsprekend!) leidt dit tot het gewenste resultaat, namelijk een versterkte aanleiding voor de geldschieter van het bedrijf (de klant) om zich te binden aan de organisatie.

Niet op de laatste plaats wordt aandeelhouderswaarde ingezet als verdedigingswapen voor de acceptatie van fusies, overnames en allianties). Helaas komt aandeelhouderswaarde maar al te vaak nog voor het belang van de eigen organisatie en dus nog verder voor waarde voor de klant. Wat mij betreft is aandeelhouderswaarde in deze context een ziekte. Een ziekte die menig bedrijf beslissingen heeft doen nemen op basis van overtuigingen van mensen en instellingen met tegengestelde belangen. En deze tegenstelling vormt uiteindelijk weer de wortel van het kwaad wanneer de goedbedoelende bedrijfsdirecteur met de wens of schijnnoodzaak tot fuseren of overnemen wordt geconfronteerd.

De verwachtingen van op de eerste plaats de klant, de eigen organisatie, aandeelhouders en overnamepartner liggen niet op één lijn; expectationmanagement is ver te zoeken. Immers, ook bij het creëren van synergie zullen verwachtingspatronen moeten worden afgepaald!

Hoe kan het zo zijn dat, na een uiteenzetting over het algehele misbruik van de term synergie, het nastreven van synergie door de verschillende stakeholders en de effecten daarvan, waarin ik mij overigens volledig kan vinden, er gesproken wordt over een (indicatieve) formule die volgens de tekstuele uiteenzetting per definitie negatief resultaat levert?

Immers, in het geval van de genoemde voorbeelden en het aangehaalde onderzoek van het Center for International Business van Universiteit Nyenrode, is er per saldo sprake van waardevernietiging bij ongeveer zeventig procent van de bestudeerde 493 integraties na vijf jaar voor alle betrokken partijen. Deze ‘waarde’ omvat in de context van de uiteenzetting onder andere de waarde van de relatie van de onderneming met haar klanten. Deze relatie is door het synergiestreven dus verslechterd en dit komt doordat het synergiestreven de focus van bestuur en management heeft verplaatst van extern naar intern. Dat na jaren van ontwikkelingen van productgerichte naar marktgerichte organisaties, waar niet alleen investeringsbanken en corporate finance consultancies geld aan verdiend hebben!

Met een dermate lage klantgerichtheid, resterend na een synergetisch managementoffensief, kan de klantgerichtheid verminderd met het synergetisch effect dus slechts bijzonder laag of negatief uitvallen. Dit kan nooit de bedoeling van het management van ondernemingen zijn, al sluit het wel aan bij de overige cijfers.

Aansluitend bij de stelling van Prof. dr. P.K. Jagersma kan ik uit eigen ervaring mededelen dat het betrekken van klanten bij fusie, overname en/ of significante meerderheidsdeelnemingen ook in de wereld van professionele dienstverlening niet of nauwelijks gebeurd. Echter, aangezien deze organisaties min of meer gedwongen worden door een zich sterk veranderende markt en niet zozeer door ijdele synergieverlangens (lees bonussen) van bestuurders, is het uiteindelijke synergie-effect hier relatief groter. Immers, bij deze reorganisaties wordt geïntegreerd, gesaneerd en geëffectueerd om een betere afstemming op de toekomstige marktvraag te verkrijgen. Hierbij valt op te merken dat er in de meeste gevallen direct een (gedwongen) rigoureuze samensmelting plaatsvindt van de zogenaamde ‘bloedgroepen’, hetgeen eisen stelt en uitdagingen biedt aan het professionele karakter van deze dienstverleners.

Mijn stelling in deze is dan ook dat de motivatie tot een splitsing, ter opheffing van de niet verkregen synergievoordelen en het terug vinden van de verloren marktrelatie, gevonden moet worden in het equilibrium tussen de verwachte marktrelatie en de verkregen marktrelatie waarbij het verschil veroorzaakt wordt door al dan niet behaalde synergievoordelen. De enige motivatie van een bestuurder tot fusie, overname en/ of significante meerderheidsdeelnemingen mag dan ook alleen het behalen van een verbeterde marktrelatie zijn, waarbij ik mijn aandacht het komende jaar richt op de marktbewegingen van de investeringsbanken, corporate finance consultancies, accountants en management consultancies. Daar valt wat marktrelatie management te verrichten.