Uit het verleden en de literatuur blijkt dat op verschillende gebieden (finance, procurement) centralisatie niet werkt, maar decentralisatie ook niet.
Ik pleit voor een centraal gecoördineerd ssc waarbij de verschillende functionele gebieden deels centraal en deels decentraal worden uitgevoerd. Hierdoor kunnen de voordelen van centraal (schaalvoordelen, kennisconcentratie) behouden blijven terwijl de nadelen van decentraal (flexibiliteit, verantwoordelijkheid, versnippering kennis) niet verloren gaan.
Daarbij adviseer ik om centraal (in overleg met directie en regio's) het beleid op verschillende vakgebieden (fm/finance/hrm/ict) te formuleren, welke de randvoorwaarden vormen waaraan iedere regio zich te houden heeft. De uitvoering van het beleid dient zoveel mogelijk vanuit de regio te worden uitgevoerd, waardoor flexibiliteit behouden blijft en de stafdiensten weten wat er bij de klant leeft.
Hiermee samenhangend dient de organisatie een grote mate van integraal management door te voeren, waarbij de manager verantwoordelijk is voor financiële en ook niet-financiële gegevens (productie, personeelsverzuim en verloop etc.). Kengetallen bieden uitkomsten als het gaat om de interpretatie en beoordeling van gegevens. Periodiek rapporteert de regiomanager aan de centrale directie op basis waarvan eventuele bijsturing mogelijk is.

Voordat een SSC wordt ingevoerd dienen de randvoorwaarden (adequate informatievoorziening op verschillende niveaus, personele bezetting op orde kwalitatief en kwantitatief, budgettering juist, integraal management doorgevoerd) te zijn vervuld, anders leidt dit tot een groot afbreukrisico.

Je maakt er echt een case van. Een case is gesloten en dat zie ik ook in jouw verhaal. Alsof je nu moet kiezen voor een model die op alle vragen een antwoord moet opleveren

Ik mis 1 belangrijk punt: waar staan de organisaties nu?

Afwegingen:
is er voldoende professionaliteit aan de vraagzijde om abstract te werken of wordt er veel maatwerk geleverd
Zijn de medewerkers aan de aanbodzijde voldoende professioneel om meteen door te stappen naar een centrale organisatie of is een regiostructuur een mooie tussenstap.
Zijn de organisaties vergelijkbaar in ontwikkelperspectief of zit daar ook verschil in.

Dit zijn voor mij nog maar een paar voor de hand liggende vragen die ik in ieder geval beantwoord zou willen zien voordat er een keuze gemaakt wordt.

Ik ben benieuwd welke keuze er gemaakt gaat worden.

De vraag W/N een SSC inrichten blijft actueel. Soms lijkt de illusie van centrale sturing en efficiency de overhand te krijgen en dan komt het SSC er mooi wel, soms de illusie van lokale autonomie en effectiviteit. hoe dan ook: er worden altijd bepaalde zaken wel en bepaalde zaken niet 'centraal' georganiseerd. het gaat erom juist die voldoende en noodzakelijke factoren te vinden die de balans doen door slaan naar W of N. Uit mijn eigen ervaring zijn dat er minimaal 3: leiderschap/cultuur, bureaucratie en standaardisatie en ICT-niveau.
Cultuur en leiderschap: veel vertrouwen en transparantie zijn een noodzakelijke voorwaarde voor een SSC.
De mate waarin zaken die geregeld moeten worden verschillen in aard en zeer divers zijn en van groot belang voor het primair proces is een tweede factor. Veel belang en erg veel variatie zijn niet bevorderlijk voor SSC.
Lage graad ICT ook niet.

En...... hoe ging het nu verder met ons SSC?

De keuzes in de zorgorganisaties omtrent het SSC zijn gemaakt. Natuurlijk niet zwart of wit, voor of tegen. Immers, zoals de reacties van Reinder Wijmenga en Antoinette Vriend aangeven, het gaat niet om een digitale keuze tussen óf centraal óf decentraal, maar is er sprake van een balans. Aan de hand van het belangrijkste proces (managementinformatie over zorgproductie) zijn de gemaakte keuzes hier uitgewerkt

De zorg die deze organisatie levert is zeer specialistisch. Over een aanzienlijk deel van de zorgproducten is continu discussie met de AWBZ-verzekeraar, hetgeen resulteert in detail-aanpassingen. Door de fusie wordt het totale pakket aan zorgproducten nog enigszins uitgebreid.
De vraag was waar het proces van genereren van managementinformatie beter kan worden georganiseerd: In een centrale back office of dichtbij de uitvoering, in de regio’s.

Afwegingen
1. Specialistische kennis van de ontwikkeling in de zorgproducten en de bekostiging daarvan vraagt om een centrale regie.
2. Registratie van de productie (wat hebben we met welke cliënt gedaan) vraagt om een korte lijn met de directe uitvoering: operationeel management.
3. Aansturing van de productie gebeurt op alle managementniveaus: individuele uitvoerder, ‘units’, regio’s en de totale organisatie.
4. Hamvraag: Hoe zorg je voor zicht op een goede productiviteit op al die niveaus, waarbij productie als het eigen ‘pakkie-an’ wordt ervaren van het betreffende niveau, zonder dat op al die plekken in de organisatie (ca 40 units, 6 regio’s) alle specialistische kennis aanwezig hoeft te zijn om de productie-informatie ook te kúnnen leveren.
5. Verschillen in ontwikkelingsniveau van ICT en productenpakket tussen de fusie-organisaties bleken hieraan ondergeschikt.

Keuze
Op centraal niveau wordt de actualiteit mbt de AWBZ regels bijgehouden en vertaald naar voor de uitvoering begrijpelijke en hanteerbare productiecategorieën. Een gebruikersvriendelijk informatiesysteem ondersteunt dit.
Praktisch: medewerkers decentraal in de uitvoering registreren in hun eigen termen (“zoals je het in je agenda zet”) hun productie in dat systeem. Een ‘functioneel beheergroep’ (uitvoering, beleid, management, ICT) houdt eenmaal per kwartaal de vinger aan de pols met oog op actualiteit en gebruiksvriendelijkheid.
Op decentraal niveau komt zo de juiste productie-informatie op tafel. Op centraal niveau wordt de zo verkregen informatie vertaald naar productie-informatie tbv de bekostiging en verantwoording.

Dus.....
Een maatwerk-keuze. Wat in de lijn hoort te gebeuren gebeurt daar ook.
De complexe wensen en eisen vanuit beleid en regelgeving worden door het SSC hapklaar aangereikt aan de lijn.
De lijn profiteert van deze service, weet of ze de goede (qua bekostiging) dingen doet en stuurt met de productie-informatie.
Het geheel wordt actueel gehouden (‘onderhoud’) in de functioneel beheergroep.