Beste Bas, Paul en Rolf,

Een typisch voorbeeld van een organisatieverandering waarbij alles in één keer overhoop is gehaald. Het recept voor toestanden zoals jullie beschrijven. Weer een nieuwe mega-aanpassing zal daarom niet helpen: er is rust in de tent nodig.
Ik zou de directeur aanraden aan iedereen in de organisatie te vragen om zich eerst te richten op de relatie met cliënten, afnemers, regio's en zich af te vragen: wat werkt op dit vlak al wel goed? Wat kan je zelf doen om de situatie een klein beetje te verbeteren om de ander meer tevreden te krijgen? Doe daar dan meer van en meld elkaar je successen. Verder geef ik de directeur het dunne boekje "Doen wat werkt!" (Kluwer) te lezen vóór onze volgende afspraak en spreek mijn vertrouwen uit in zijn vermogen om tot oplossingen te komen.
En dan laat ik het zelf bij deze eerste kleine stap.
Ik hoop dat dit idee jullie aanspreekt. Met vriendelijke groet

Gonnie Hoonhout,
senior procesbegeleider
Om de Tafel Communicatie

Beste Bas, Paul en Rolf,

Mijn ervaring is dat er in het begin onvoldoende 'inregel-ruimte' wordt genomen bij dit soort trajecten. De focus ligt op wat het gaat opleveren en onvoldoende op wat er eerst nodig is om het shared service centrum te laten werken. Eerst heb je écht meer capaciteit nodig om goede aansluiting te vinden bij de diverse klanten. Het dilemma van standaardisering en maatwerk vraagt puzzel-tijd.

Daarnaast is het vaak zo dat de communicatie-lijnen erg complex worden gemaakt. Er wordt gesproken over opdrachtgevers, maar in de praktijk polderen we een eind weg. Wie geeft precies de opdracht? Wie betaalt? Een shared service centrum is vaak een eindeloos compromis met onduidelijke structuur. Dan weet je 1 ding zeker...dit gaat niet werken.

Als laatste proberen we in een shared service centrum te streven naar een niet haalbaar ideaal... voor meer organisaties, met minder mensen meer maatwerk leveren.
Wat wil je? een dubbeltje betalen of kwaliteit?

Denk ik dat het niet kan...nee, ik denk dat het wel kan, maar met duidelijke keuzes en dragen van de consequenties van de keuzes.

Sandra Beuving
www.verabs.web-log.nl

Leuke case. In mijn reactie roer ik een aantal aspecten aan, gebaseerd op mijn eigen ervaringen met professionaliseringstrajecten naar service en klantgerichte organisaties. Geen alomvattend idee, maar meer een bijdrage in het groeiende besef van wat werkelijk kan werken.

- Concepten (alleen) doen het niet. Mensen maken het verschil.

- Binnen de ICT heb ik zelf gewerkt met CMM als referentie en groeifasenmodel. Nemen we die fasering voor ogen:
o Ad hoc
o Herhaalbaar
o Beheersbaar
o Servicegericht
o Klantgericht
o (Zelf)lerend
De vraag die dan rijst is: waar zit je nu? Verbetering is deels een kwestie van tijd, tenminste: vooropgesteld dat er aandacht is voor professionalisering natuurlijk; dat gaat niet vanzelf. Daar zou je dus gericht aan kunnen werken. Dit is ook uit te leggen aan management en lijn, en daarmee kun je begrip en tijd kopen voor het ontwikkelproces.

- Let op: van servicegericht naar klantgericht is een andere stap. Heeft met ‘mindshift’ te maken. Het gezicht is tot dan toe vooral naar binnen gericht geweest, op de interne beheersing van de processen. Nu wordt gevraagd de focus naar buiten te keren, en echt voor de klanten te gaan werken. Dat vereist een andere ‘mindset’/attitude en bijbehorende competenties.

- Dit betekent wel dat je moet weten wat je services zijn, en vooral ook wat niet! En het besef dat een service iets anders is dan een product of een systeem. Dat vraagt een serviceoriëntatie zou je kunnen stellen, waarbij de producten niet centraal staan maar de te leveren diensten hieromheen. Zijn die goed ontworpen en ingevoerd? Zijn de mensen opgeleid? Zijn er heldere verwachtingen over wat wel en niet geleverd kan worden?

Vraagt enerzijds standaardisatie in een producten en dienstencatalogus, om de boel beheersbaar en snel reproduceerbaar te hebben. Anderzijds geeft dat nou juist weer de flexibiliteit die klanten zo graag hebben – maar dan wel binnen het standaardpakket te leveren diensten. Als klanten iets afwijkends willen kan dat wel, maar maatwerk kost nu eenmaal meer, en het is binnen de gegeven (budgettaire en capacitaire) speelruimte beperkt leverbaar. Zo is tenminste meteen helder wat de klant verwachten kan, en tegen welke voorwaarden.

- Klantgericht en klantvriendelijk wil nog niet zeggen dat alles maar moet kunnen. Dat is onhaalbaar en irreëel. Daarin zit ook een opvoedkundig element: klanten (en management trouwens ook) zullen moeten leren wat het betekent om op deze wijze te werken, inclusief wat wel of niet reëel is.

- Accountmanagement en Relatiebeheer: werkt het echt? Niet voor niets zoekt men oude bekenden op, dan weet men dat het goed komt. Kortom: in plaats van anoniem zijn en maar hopen dat het werkt, weer echte betrokkenheid geleverd willen krijgen – door een mens met een naam en een gezicht op te zoeken, die jou ook als mens met een naam en een gezicht (h)erkent.
- Ook nog nooit zo’n slechte service gehad sinds bedrijven ‘en masse’ zijn overgegaan tot service centers? Schaalvergroting naar Shared Service Centers werken anonimiteit in de hand. Zeker als vraagstukken niet door één persoon direct oplosbaar zijn dreigt de klant de dupe te worden. Iedereen doet zijn best, binnen de daarvoor gedefinieerde ruimte. Maar bij een echt vraagstuk is service verlenen nou net over de verschillende hokjes heen durven kijken en handelen. Geen ‘stoepje poetsen’, maar echte aandacht, betrokkenheid en de wil om de klant van dienst te zijn. Dat vraagt om eigenaarschap en empowerment: het je toe-eigenen van zo’n klantvraag en het je aantrekken of die vraag wordt opgelost of niet. Ofwel: het zijn de mensen die het doen.

- “Als je niet weet waar je naartoe gaat, maakt het niet uit welke kant je opgaat; je komt altijd wel ergens uit.” Voor mij ligt daar de kern van performance improvement en performance management. Alleen indicatoren meten is leuk, maar wat meet je eigenlijk? Eerst zorgen dat het loopt, dat mensen weer ‘performen’. Daarvoor moet je wel een beeld hebben van hoe het spel in elkaar zit, en weten hoe het presteren van het hele shared service center als één team, vanuit een systeemvisie op een hoger plan te brengen. ‘Totaalvoetbal spelen’ noem ik dat ook wel. Indicatoren zijn er dan om verwachtingen te kunnen managen, en om inzage te krijgen in, en in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Eerst weten, dan meten.

- Deels weet je van tevoren hoe het spel gespeeld moet worden, op basis van eerdere kennis en ervaring. Deels doe je dat door het concept te beleven en te bezielen. Door ervaring leer je – in deze specifieke setting, met deze mensen – wat wel werkt en wat niet. ‘Lezen van de wedstrijd’, bottlenecks aanpakken, verbeteringen introduceren, en dan stappen maken natuurlijk. En liefst een aantal ‘quick wins’ ook, om de achterban het vertrouwen te geven. En verdere gestaag doorbouwen tot het gewenste niveau van dienstverlening is bereikt, met geduld en volharding. En er over commmuniceren, om mensen op te voeden, om verwachtingen te managen, en om te horen wat er beter kan en zeker ook om te horen wanneer je het wel goed doet.

Dit waren mijn ervaringen. Meer woorden dan ik gedacht had, maar ik had maar weinig tijd. Natuurlijk valt er nog veel meer te vertellen, maar dat bewaar ik voor een andere keer. Veel succes.

Deze casus bevat een aantal inmiddels klassieke klachten over Shared Service Centres. Wellicht had een deel van de gesignaleerde tekortkomingen kunnen worden vermeden in de ontwerpfase. Voordat het SSC daadwerkelijk van start gaat moeten toekomstige medewerkers en toekomstige klanten van het SSC de wederzijdse verwachtingen over de dienstverlening goed met elkaar afstemmen. Accountmanagers die vraag en aanbod met elkaar matchen moeten in een vroeg stadium de spelers op het nieuwe speelveld leren kennen.
Ook de klacht dat men meer oog had voor de eigen planningen en procedures van het SSC dan voor de noden van de regio’s is heel herkenbaar. Het werken met klanten op afstand vergt andere vaardigheden dan het bedienen van een collega binnen de eigen afdeling. Die vaardigheden moeten worden aangeleerd.
Goede accountmanagers, maar ook klantenraden kunnen een deel van de ergernis wegnemen. Maar, daarmee gaat niet alles plotseling van een leien dakje. Beide kanten (medewerkers en klanten van het SSC) moeten wennen aan de nieuwe situatie.
Ook ten aanzien van de kosten is de hier geschetste casus stereotiep. Alle verwachtingen van besturen en directies ten spijt, zien we in de praktijk dat de totale kosten na oprichting van een SSC eerst stijgen om vervolgens geleidelijk te dalen. De kost gaat voor de baat uit.
Terugdraaien van de juist voltooide reorganisatie lijkt mij niet de meest geëigende optie. Een goed idee zou kunnen zijn om een deel van de plannen op een zacht pitje te zetten en de stappen die zijn overgeslagen in de voorbereiding te verbeteren.
Mijn vragen aan de directeur betreffen dan ook vooral de kwaliteit van de voorbereiding op de reorganisatie: hebben de medewerkers een reële inbreng gehad in de plannen en de vormgeving, heeft men de gelegenheid gehad om zich in te leven / in te werken in de nieuwe situatie (training, opleiding, rollenspellen), zijn de te leveren producten goed omschreven, is er een solide business case gemaakt?

Heren,

ik heb veel SSC's zien misgaan, maar heb zelf in 2 projecten 2 SSC's (communicatie en IT) wel succesvol in kunnen richten. Ik heb wel gemerkt dat je veel dingen fout kunt doen (en heb daarin mazzel en gezond verstand nodig gehad): Je moet een goede focus leggen op het interne proces (je moet wel leveren!), je moet eenvoudig beginnen met die SLA's (en niet meteen alles dicht regelen en de ene uitzondering na de andere toestaan) en vooral: je moet vanaf het begin een goed financieringsmodel hebben. En dat is dus een typisch GEEN staf financieringsmodel (lees: overhead) maar betaling voor de geleverde service en lekker benchmarken.

Ik heb tot 2 x toe een verbeterde service voor (structureel)minder kosten gezien, met een sterk veranderde metaliteit (niet alleen service- maar vooral ook klantgericht) en een flink gegroeid (in positieve zin) eigen bewustzijn. En dat vrijwel vanaf dag 1. Het vergde bij mij een flinke dosis ondernemerszin en bij mijn opdrachtgever een flinke dosis vertrouwen. Aanvankelijke tegenzin op alle fronten (bij communicatieafdeling) is uiteindelijk binnen een jaar geëindigd met blijdschap op alle fronten. Wat wil je nog meer?|,|True|
|6191|,|669|,|Jan de Boer|,|jan.de.boer@sap.com|,|Project Manager / Organizational Change Manager|,|2008-10-01 13:39:23.927000000|,|2|,|11|,|Oprichten van een SSC wordt vaak gezien als een gevalletje 'harkje over'. Echter, door harkjes om te hangen worden allerlei goed werkende processen verstoord met als gevolg dat de dienstverlening wat minder wordt.
Tweede probleem is dat hierarchisch functionele organisaties minder goed omgaan met het managen van end-to-end en dus integrale (over grenzen van organisatie) processen.
Daarnaast zou een SSC de gelegenheid moeten krijgen om zich geleidelijk te ontwikkelen tot dienstverlener, waarbij in eerste instantie effectiviteit belangrijker is dan efficientie (bestaansrecht).
Dus: Eerst dienstverlening en bestaande service-levels in beeld, dan end-to-end processen, procesgrenzen, procesresultaten en normen, de activiteiten binnen de processen, clustering van ativiteiten tot rollen, clustering van rollen tot functies, daar geschikte mensen bij zoeken, en in eerste instantie sturen op procesresultaten.

Dit is dus wezenlijk iets anders dan taakgericht managen.

Opzetten en ontwikkelen van een SSC is vooral lastig omdat er een paar hardnekkige paradigma's dwars liggen. Alleen als betrokkenen in staat zijn om deze paradigma's te 'shiften' zal het SSC een succes worden.

Over welke paradigmaveranderingen (bij alle betrokkenen)heb ik het dan:
- van hierarchisch functioneel denken/handelen naar geintegreerd proces denken/handelen
- van taak georienteerd denken/handelen naar resultaatgericht denken/handelen
- van interne orientatie naar externe klant orientatie

Pas als je jouw eigen onbewuste denken en handelen kent (paradigma), kan je er iets aan veranderen.|,|True|
|6192|,|669|,|Nico de Bel|,|n.dbel@planet.nl|,|SSC klantgericht of klantgezwicht?|,|2008-10-01 14:01:03.240000000|,|2|,|11|,|Een SSC inrichten gaat gepaard met een aantal leidende organisatieprincipes:

1. Top van de organisatie is de promotor van het SSC.
Regelmatig schuif ik aan bij raden van bestuur of directies. De vraag is dan vaak: Hoe krijgen wij het SSC weer op de kaart? Mijn tegenvraag is dan altijd: hoe staat u er tegenover het SSC? Menig keer heb ik mogen ervaren dat op topniveau het SSC niet echt onderwerp van gesprek is. De oplossing is het aanstellen van een portfeuillehouder binnen de directie. Het SSC moet eerst bij de top op de kaart staan.

2. Scheiding Kaderstelling/Beleid, Uitvoering en Toezicht
Het kenmerk van het SSC is uitvoering. Die knip wordt onvoldoende gemaakt. Het SSC maakt geen regels maar voert deze uit. Het SSC heeft een signalerende functie maar houdt geen toezicht. Hier is ook weer de top aaan zet. De top besluit over de producten en diensten van het SSC. Basisproducten en op aanvraag basisplusproducten. Een vraagpatronenonderzoek doet hier overigens wonderen. Overigens vergeet in de PDC/SLA/DVO vooral niet op te nemen wat u van de klant/gebruiker/afnemer verwacht. Dit betekent dat de klant ook te maken krijgt met doorlooptijden. Hiermee voorkom je 'wijsgedrag', te vaak laten klanten het werk liggen en gaan dan vervolgens verhaal halen bij het SSC.

3. Afhandelingsniveau van SSC medewerkers
Het procesmodel is eenvoudig. 100% van de vragen komt binnen, 80% wordt afgehandeld door de SSC medewerker en 20% wordt doorgestuurd naar de backoffice. Hier geldt: no wrong door! Dit betekent dat bij de inirchting van het SSC de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de SSC medewerker goed ingeregeld moet zijn. Te vaak kom ik een SSC tegen waar de taken prima zijn beschreven maar als ik dan vraag naar de autorisatiematrix van de SSC medewerker blijft het stil.

4. Raad van deelnemers/advies
Het SSC is een samenspel. Zorg dus dat de klant/gebruiker/afnemer in die raad zit. Hier kom ik ook weer te vaak tegen dat de leidinggevenden goed zijn vertegenwoordigd in een raad van advies. Kijkend naar de klantpopulatie is dat niet de doelgroep.

5. Relatiebeheer
Relatiebeheer is belangrijk. Hoor en wederhoor en het gaat hier natuurlijk ook om aandacht voor de klant. In een recente opdracht heb ik een troubleshooter aangesteld. Klachten worden door deze medewerker binnen 24 uur afgehandeld. Tegelijk legt de troubleshooter aan beide partijen het proces nog een keer uit.

6. Uitwisselen van medewerkers
Als een SSC voortkomt uit een aantal stafdiensten dan weten die medewerkers nog wel wat er in een organisatie gebeurt. Door het verloop binnen het SSC of door organisatieveranderingen in het primaire proces weet men na een tijdje van elkaar niet meer wie wat doet. Oplossing: regel een introductie en ga bij elkaar kijken. Bespreek de grijze gebieden (wie, wat, wanneer).

7. IT en nog eens IT!
Een SSC valt en staat met een goed IT infrastructuur en juiste programma's. Helaas kom ik hier ook weer te vaak tegen dat IT zelfs de sluitpost is. Om een voorbeeld te noemen: SSC had een prachtige online producten en dinsten catalogus maar in de PDC werd voor het invullen van formulieren verwezen naar een E-loket. Daar moest je als klant van het SSC dan weer opnieuw inloggen. De PDC en het E-loket kende geen interface. Gevolg: klanten van het SSC gingen de formulieren printen en vervolgens opsturen. Daarbij kwam dat klanten de fomulieren qua inhoud en lay-out nog konden aanpassen. Mijn advies is: maak een proeftuin en haal daar zoveel mogelijk kinderziektes uit. 2e advies: zorg ook dat de klant een training krijgt in het bedienen van de diverse systemen!.

Ik heb net 2 deeltrajecten afgerond in een nieuw SSC in een grote (verzuilde - geografisch gespreide) zorgorganisatie afgerond. Ik kan het dus niet laten om te reageren. Een aantal aspecten in de reacties die al gegeven zijn herken ik erg goed en spreken me aan, maar goed de startvraag is, wat bespreek je met de directie.

Ik zou allereerst willen weten welke concrete problemen oorspronkelijk moesten worden opgelost met invoeren van het SSC en wat daar nu nog van overeind staat. Vervolgens zou ik willen kijken naar alle onderdelen en per onderdeel de toegevoegde waarde voor het primaire proces willen bepalen. Betere draagvlakargumenten zijn vaak niet te vinden.

Het niet werken van zo'n groot traject wordt nooit veroorzaakt door 1 duidelijk aanwijsbaar fenomeen. Dat betekent dat een snelle eenvoudige oplossing om alles toch even aan de gang te krijgen een luchtkasteel is. Aspecten om onder de loupe te nemen: draagvlak in de organisatie, organisatiestructuur, werkprocessen, competentie medewerkers (zowel in het SSC als daar buiten mbt bijvoorbeeld goed opdrachtgeverschap), financiële helderheid, competentie project management, ICT ondersteuning, ga zo maar door. Bij een analyse zal wel duidelijk worden welke aspecten verbeterd moeten worden voor voortgang.

Hoewel ik niet geloof in standaard succesformules ter afsluiting nog een paar praktijktips:
- geef de fte's niet weg voordat ze echt over zijn
- durf een in gang gezette beweging stop te zetten en te heroverwegen (if it ain't broken ...)
- werk samen bij het oplossen met klanten en medewerkers in het SSC om gezamenlijke expertise om te bouwen naar oplossingen
- zet kleine stappen en monitor frequent
- zorg continue voor communicatie en transparantie over de gehele linie

En tenslotte, verlies nooit de toegevoegde waarde aan het primaire proces uit het oog.

Met vriendelijke groet,
Paul Swart

De gemeente Rotterdam is voor de hele organisatie een aantal taken in een shared service center aan het onderbrengen. 'Een aantal taken'? Ja, de gebruikelijke zoals ict, facilitaire zaken, repro gaan allemaal in de gemeenschappelijke dienstverlening.

Even wat duidelijkheid over de context van mijn reactie.

Door ROTEB (de grootste dienst van de gemeente Rotterdam) ben ik ingehuurd als projectmanager voor het ROTEBdeel van het SSC-inkoopproject. De nieuwe Rotterdamse SSC gaat ook de gemeentelijke inkoop uitvoeren en dat betekent dat er veel is over te dragen vanuit de diensten en dat er nog meer is af te spreken! Elke dienst heeft hiervoor een eigen project (of klusje voor sommigen) ingericht.

ROTEB zorgt voor een schoon en 'werkend' Rotterdam. Naast de reiniging ligt bij ROTEB ook de taak voor de sociale werkvoorziening binnen Rotterdam. Een andere taak van ROTEB is het eigendom en beheer van het hele gemeentelijke wagenpark (en een aantal externe klanten) in de vorm van een eigen leasemaatschappij en meerdere garagewerkplaatsen. Vanuit de sociale werkvoorziening zijn er assamblage-werkplaatsen, inpakwerkplaatsen, een kwekerij etc.

Van belang bij de SSC-gedachte is dat je niet 'centraliseerd om het centraliseren'. Dat komt helaas wel vaak voor 'want het SSC moet gevuld worden'.
In Rotterdam is dat nu ten aanzien van ROTEB anders aangepakt. Voor een bedrijf met enkele duizenden auto's, klanten van assamblagewerk is het ondoenlijk om op lange (gemeentelijke) inkooplijnen te wachten. Dan biedt de commerciele markt veel meer slagkracht.
In samenspraak met SSC/inkoop (waarvan de manager overigens net is genomineerd tot inkoper van het jaar 2008!) werken we aan de spreekwoordelijke uitzondering op de regel: SSC/inkoop doet voor ROTEB hetzelfde als voor alle andere diensten maar alle ROTEB-specifieke inkopen worden nog steeds door ROTEB zelf ingekocht. Daar is de expertise en de noodzaak.

Niks SSC dus! HOERA?

Dat valt mee, de inzet is niet om onder het SSC uit te komen maar om het bedrijf dat ROTEB heet gewoon werkend te houden. Als nu een wagen kapot is moet gewoon met de expertise van jaren die in dit bedrijf aanwezig is gehandeld worden. SSC snapt dat gelukkig ook ook. Dat we deze zaken binnen ROTEB nu wel goed regelen en dat we daar heldere afspraken over maken met SSC zal geen verrassing zijn. Het mooie is dat we de ROTEB-verbeterslag samen doen met de mensen van SSC.

SSC? Prima, maar houdt ruimte voor maatwerk en afwijkingen.

Ook in Rotterdam is een mooi SSC in de groei met vele groeistuipen en pijntjes maar soms moet er 'gewoon gedaan worden en niet te veel lulle'. Houdt daar vooral ruimte voor!

Paul-Eric Noordhoek
Projectmanager Professionalisering Inkoop ROTEB
paul-eric@seenergy.nl

Beste Gonnie, Sandra, Arthur, Karel, Peter, Jan, Nico, Paul en Paul-Eric

Hartelijk bedankt voor jullie bijdragen en uiteenzettingen!!
We hebben de reacties doorgenomen en getracht er een aantal hoofdlijnen uit te halen.

We zien in jullie reacties met name vragen over:

1. De aanleiding voor een SSC
-Waarom is er eigenlijk begonnen met een shared service center:
-welke knelpunten/problemen uit de oude situatie zou het oplossen en/of
-welke winst ten opzichte van de oude situatie zou het opleveren

2. De vorming van een SSC:
-Het gaat om een paradigma/mind shift en is men daarop voorbereid?
-Welke systeemprikkels (financieringsmodel) horen daarbij?
-Zijn de basale processen (bijv salarisadministratie, gegevensbeheer, etc) op voorhand goed op orde (IT)?
-Is er tijd en ruimte voor een inregel- en leerperiode
-Is er genoeg aandacht geweest voor de klant in het proces?
-Genoeg sturing en support vanuit bestuur?

3. Het functioneren van een SSC
-Toegevoegde waarde voor het primaire proces?
-Verschillende ondersteuningsfuncties, zoals control, consulting en servicing niet over 1 kam scheren.
-Communicatie en relatiebeheer, inclusief hoe omgaan met ‘oude patronen’.

Aanleiding voor ons om een volgende korte casus aan te reiken waarin juist die eerste vragen aan bod komen: een vraag naar het wel of niet overgaan naar een SSC vanuit een klassieke centraal-decentraal situatie. De casus staat volgende week op de site. We hopen dan weer op reacties op het onderwerp SSC.

Met vriendelijke groet,

Bas van Rossum
Rolf Sterk
Paul Kloosterboer