Goed dat je het weer in onze herinnering brengt maar dit is zo herkenbaar voor iedereen. En wat ik me afvraag waarom blijft dit patroon in stand. Het lijkt erop dat het baasje dat de selectie organiseert vooral een afspiegeling van zichzelf zoekt. Dat zijn kwaliteiten die hij/zij zichzelf toeschrijft en kan hanteren. Maar voor een goed team heb je soms ook andere kwaliteiten nodig. En dan kom je op persoonlijk leiderschap uit. Als je management vaardigheden te eenzijdig zijn of niet kunt hanteren dat er ook andere kwaliteiten bestaan zal er altijd voor het bekende gekozen worden. En op deze manier lijkt het soort (eendimensionale) basen zich zelf in stand te houden. Heb je veel mensen om je heen verzameld die allemaal om jou grappen kunnen lachen, jou optreden goedkeuren, dan zit je in de gevaren zone. Ga op zoek waarom de ander je irriteert of benijd om wat hij/zij is en verbreed je management vaardigheden. Succes gewenst in je zoektocht.

Alhoewel ik principieel akkoord ga met je standpunt, vind ik de eerste uitspraak gevaarlijk. Ik ken namelijk verschillende mensen die gewoon weigeren om een expert te worden omdat ze daardoor vrezen een promotie mis te lopen. En dat hangt samen met je opmerking dat je mensen promotieperspectieven moet geven binnen de organisatie. Daarmee heb je impliciet gezegd dat "promotie" synoniem staat met "een leidinggevende job krijgen" waarmee je je mensen de boodschap geeft dat ze beter geen cracks worden in hun vakgebied omdat ze dan elke promotie kunnen mislopen.

De kwaliteit van de selectieprocedure wordt natuurlijk bepaald door de methode die je toepast en heeft niets te maken met het onderscheid tussen extern of intern werven/ selecteren. Ook bij interne werving (mensen nemen uit de eigen gelederen) kun je een kwalitatief goede procedure hanteren. Misschien bestaat er soms een verleiding om een positie even snel in te vullen, dat zegt waarschijnlijk vooral iets over de kwaliteit van de HR of P&O mensen die dit doorgaans begeleiden. Je bent trouwens wel uitgesproken kritisch over de organisaties waar jij een kijkje in de selectie-keuken had.

Beste Gert, Jozef en Ronald,

Dank voor jullie reacties. Het is altijd plezierig wanneer mensen de moeite nemen om op een column te reageren.

Gert,
Inderdaad lijkt niet iedereen er van overtuigd te zijn dat een goed team dwarsliggers en anders denkenden nodig heeft. En je hebt inderdaad gelijk v.w.b. persoonlijk leiderschap. Een leider heeft durf en moed nodig om dit in een team aan te gaan en daar heb je vaak wel een sterke persoonlijke missie voor nodig. Ik herinner mij een discussie met een leidinggevende over het belang van dwarsliggers en anders denkenden binnen een team. Zijn letterlijke antwoord was: ''in theorie kan ik het helemaal volgen en klopt het wellicht, maar in de praktijk is het toch anders.'' En daar ligt denk ik de kern van het probleem.

Jozef,
Ook ik vind dat het anders zou moeten. Een expert, of een crack zoals jij het noemt, zou naar waarde beloond moeten worden. Vaak zie je dat het helaas anders gaat. Denk hierbij aan het onderwijs. Helaas zie je prima docenten verdwijnen in managementfuncties omdat die eenvoudigweg beter betalen en dat zou anders horen te zijn. Een excellente docent verdient een excellent salaris! En het onderwijs is slechts een voorbeeld want het gebeurt op meer plaatsen.

Ronald,
Natuurlijk kun je bij een interne selectieprocedure voor een kwalitatief goede procedure gaan. Ik pleit daar m.i. ook voor. En ja als dat niet gebeurt zegt dat iets over HR of P&O. En daar kun je m.i. niet kritisch genoeg over zijn gezien de mogelijke gevolgen.

"Ik geloof in mensen en ik geloof dat we het samen nog veel beter kunnen doen. Mensen terug brengen naar hun verlangen is mijn missie als coach. Als mensen hun verlangen volgen komt er energie vrij."

Dat staat er bij je profielbeschrijving. Wat blijkt daarvan weinig in de manier waarop je het thema verwoord. Ik snap wel dat een dergelijke column aandacht vestigt op je eigen bedrijf maar daarmee hoef je nog geen cliche's neer te zetten.
Wat de wetenschap al geruime tijd heeft laten zien is dat ons brien plastisch is, kort door de bocht wil dat zeggen, dat we veel flexibeler (kunnen) zijn in ons kunnen dan we vaak laten zien.
"ik ben nou eeenmaal zo" is een dooddoener voor iemand die zegt niet te kunnen veranderen. Iedereen kan veranderen maar je moet het wel willen, dat je soms niet wilt veranderen is dan een eigen keuze waar je voor moet staan.

Dan je cliche : "Zouden we niet toch maar het beste jongetje of meisje van de klas gewoon de beste laten blijven?"

Nee, je doet voorkomen alsof de beste van de klas het alleen maar overkomt dat deze wordt gekozen alsof hij/zij er niet om vroeg. Als deze persoon dat ambieert serveer betrokkenne dan niet direct af. Het probleem van deze tijd is dat we te weinig leidinggevenden hebben met vakinhoudelijk kennis van zaken, want dat heb je nodig om onderscheid te kunnen maken tussen dat wat hout snijdt en wat please verhalen zijn. Je citeerde in een eerder verschenen column "Iemand die dit bijvoorbeeld goed begrepen had is oud Chef Defensiestaf generaal Peter van Uhm. Hij stelt: “Ik heb niks aan ja-knikkers. Mensen moeten je durven tegenspreken. Loyaliteit is drie keer nee durven te zeggen tegen je baas”
Om als leidinggevende, jou naast hogere tegen te kunnen spreken heb je vakinhoudelijk kennis nodig. De valkuil van de beste van de klas kan zijn dat deze alleen selectief communiceert met diegenen die ook goed zijn in hun vak.

Ja, het is belangrijk dat allereerst beseft wordt dat een leidinggevende functie een andersoortige communicatie van je vraagt namelijk een waarin je de personen waaraan je leiding geeft kunt laten excellereren. Als je de inhoud snapt kun je de ander daarin beter aanvoelen en coachen.

Het probleem is niet zozeer diegene die de baan ambieert maar veeleer diegenen die selecteren en het gesprek aangaan. Die voorbereiding is vaak ver te zoeken zoniet soms zeer gebrekkig en heeft vaak een schrijnend gebrek aan transparantie. Als je als eigenaar van een hond naar een puppy training gaat, wordt niet zozeer die puppy getraind maar veeleer dat baasje wat moet leren omgaan met de hond. Leidinggevende vaardigheden kun je leren, maar dat vraagt wel om zelfreflectie en nieuwsgierigheid. De beste van de klas heeft laten zien vakmanschap, is synoniem voor goed presteren, als een belangrijke drijfveer te beschouwen. Daarbij blijkt dat goede vakmensen, net als van Uhm, zichzelf niet op een voetstuk plaatsen wat ik veel leidinggevenden die het om de macht gaat wel zie doen.
"Meer inhoudelijke" mensen gaat het om invloed niet om macht. Dat deze categorie het vaak niet redt, maar dat is bij die machtswellustelingen niet beter, is omdat ze te weinig geleerd hebben naar zichzelf te kijken en te beseffen dat communicatieskils uitermate belangrijk zijn wil je dat een sturing-boodschap goed aankomt en doorwerkt.

Ik ben er van overtuigd dat er meer goed potentieel te vinden is binnen die beste van de klas dan daar buiten, maar dat vergt wel goed selectiewerk. Daar geef ik je gelijk in. Beter lijkt het me betrokkenen bij een selectieproces vooraf te coachen. Hoe we daar mee omgaan dat moet op de schop. Daar ligt een schone taak voor HRM/P&O, eentje waar ze aan de voorkant beter preventief aan de slag kunnen dan achteraf curatief met allerlei "kunstmatige meetmiddelen" een slecht functionerende leidinggevende tot ander gedrag proberen te brengen.
Die "meer inhoudelijke" , die moet je proeven op zijn beweegredenen, wat is zijn verlangen en hoe past dit binnen de rol van leidinggeven.
Ja, laat vooral blijken dat je als vakmens wordt gewaardeerd en voor een beter salaris niet naar een leidinggevende functie behoeft te vluchten. Dat voorkomt dat je die vakmens, die alleen maar om beter betaald te worden kiest voor leidinggeven, maar niet het juiste verlangen meebrengt, namelijk om mensen te verbinden en in gezamenlijkheid de beste prestatie neer te zetten.

De Duitse economie gaat het beter dan de rest in Europa. Vanuit mijn contacten binnen duitsland zie ik overwegend vakinhoudelijke mensen op belangrijke sleutelposities. Wat mij daarin opvalt is dat deze personen doorgaans goed kunnen communiceren en respect tonen aan hen aan wie zij leidinggeven. Ook zijn leidinggevenden vaak hoger opgeleid dan in Nederland op gelijksoortige posities. Het lijkt me niet onverstandig daar in nederland nog eens over te gaan nadenken.

Beste Andries,

Mijn dank voor je zeer uitgebreide reactie. Ik kan echter niet tot een andere conclusie komen dan dat wij het grotendeels eens zijn.

Wanneer het beste jongetje of meisje van de klas over (potentiële) leiderschapskwaliteiten beschikt is er m.i. niets op tegen om hem of haar naar een leidinggevende positie te brengen. Ik zou de laatste zijn die daar iets op tegen heeft. Zorgvuldige selectie blijft echter nodig, zoals je ook zelf aangeeft. Wanneer het enige selectiecriterium het vaststellen van uitmuntende vakinhoudelijke kennis is, dan wil dat nogal eens tot problemen leiden. En dan komen we wellicht tot de conclusie dat we het beste jongetje of meisje van de klas, dat gewoon hadden moeten laten blijven.

Het mag niet zo zijn dat vakinhoudelijke kennis en ambitie de enige selectiecriteria voor leidinggevende functies zijn. Leiderschap vraagt nl. meer. En ja, ook hier deel ik je mening dat dat probleem m.n. ligt bij de mensen die verantwoordelijk voor de selectie zijn. De aanvulling die je doet over een transparante procedure kan ik slechts onderschrijven.

Tot slot, een column behoort aan te zetten tot discussie en moet prikkelen. Ik stel met plezier vast dat dat laatste gelukt is. En daarmee geloof ik nog steeds in mensen en dat we het samen nog veel beter kunnen doen.