Scenario planning is een interessant middel om strategieën te ontwikkelen voor toekomstige gebeurtenissen. Dit artikel is zeer interessant omdat het praktische handvatten geeft in het ontwikkelen van potentiële toekomsten.

Er zijn echter ook limieten aan het scenarioplannings model. Ik zal eerst wat zeggen over het model zelf en vervolgens over punten die worden genoemd in het artikel.

Het is van groot belang om te kijken wie er daadwerkelijk meedoet bij het bedenken van de scenario's. vaak blijft het een select groepje die al deel uit maakt van de dominante gedacht goed wat de diversiteit van voorgestelde scenario's niet ten goede komt. Daarnaast zoek je met scenarioplanning de risico's op voor een organisatie. Zoals in de case van Shell, waarbij het scenario dat er een oorlog kon ontstaan in de voornaamste olielanden een risico was voor shell waarbij ze, dmv scenario planning, snelle beslissingen konden nemen (senge 1993)

Het inventariseren van risico's is niet zonder risico. Carten, Clegg and Kornberger (2009) merken op dat "risks are not given and out there in reality, "rather they get talked into being through the media and goverment bodies [or other forms of narratives]". Denk hierbij aan de Millennium bug of zeer lage opkomst bij meisjes voor de borstkanker prik. De risico's zijn niet ontstaan omdat er 'zijn' maar omdat ze zijn aangepraat. Bij de millennium bug is het helaas nooit te achterhalen, na er miljoenen ingestopt te hebben, of er een ramp is voorkomen door adequaat ingrijpen of doordat het een broodje aap was. Het enigste effect wat die miljoenen hebben gehad, is de desbetreffende managers gerust stellen dat ze er in elk geval 'alles aan hebben gedaan om het te voorkomen', ervoor zorgend dat enige verantwoordelijkheid meer niet bij hen licht. En dan zijn er natuurlijk die scenario's niet nooit hadden kunnen gebeuren, denk 9/11.

Dan nog een van de belangrijke voorwaarden voor scenarioplanning uit het bovenstaande artikel, namelijk "Uw huidige referentiekader moet u eigenlijk even uitschakelen." hoewel dit wenselijk wordt geacht door de auteur in de wetenschappelijke literatuur weinig voorstanders dat dit 'zomaar even kan' en uiteindelijk wishfull thinking is (Watson 2001, Alvesson en Skoldberg 2000, Yanow en Schwartz-Shea 2003, en ik heb er nog wel een paar). Om nog even Carten, Clegg and Kornberger te quoten; "scenario planners do not extrapolate data from the past but do, very often, extrapolate past assumptions, expectations and mindsets, even as they try to craft scenarios that challenge these assumptions".

Ik denk dat scenario planning een waardevol middel is om naar te toekomst te kijken. De voorgestelde praktische adviezen zijn behulpzaam en goed doordacht. Maar we moeten wel bewust zijn beperkingen om buiten onze bestaande mentale modellen te kijken en de toekomst te kunnen plannen. Hou er dus mee rekening dat de scenario's 'gekleurd' zijn en dat de initiator na moet denken waarom en op welke manier de scenario's gekeurd om een eventuele bias te voorkomen.

Het artikel geeft praktische handvatten om scenario’s te bouwen. Ik wil graag een aantal ervaringen delen met betrekking tot scenario planning. Tevens geef ik een aantal extra toepassingsmogelijkheden van scenario planning aan.

Het bouwen van scenario’s behoeft goede begeleiding, omdat het praten over onzekerheden de conversaties informeler en hypothetisch van aard kan maken. Aan het praten over mogelijke toekomstigheden zijn namelijk geen directe consequenties of belangen verbonden. De mogelijkheid ontstaat dat er teveel aan mogelijke aspecten uit de gespreken voortkomen. Dit kan ertoe leiden, dat hoofd- en bijzaak niet meer onderscheiden worden en het oorspronkelijke doel van scenario planning niet wordt behaald.

Deelnemers willen graag meedoen aan het bouwen van scenario’s, ondanks dat het tijd en extra inspanning kost. Een scenarioproces wordt dan ook als een leerzame ervaring bestempeld. Deelnemers krijgen een mogelijkheid om bijvoorbeeld over “strategische” zaken die van belang voor de organisatie zijn na te denken. Zij kunnen hierdoor los van hun dagelijkse werkzaamheden komen en hun blik verbreden. Deelnemers leren op een andere manier te denken en doen tevens andere inzichten op.

Het opzetten en uitvoeren van een scenarioproces is echter kostbaar. Voordelen die een scenarioproces met zich meebrengen zijn echter ook waardevol. Scenario planning is vooral een instrument om de organisatie gezamenlijk te verbeteren. Waarbij de nadruk wordt gelegd op gezamenlijk. Immers, door gezamenlijk te filosoferen wordt er een ‘geheugen voor de toekomst’ ontwikkeld waardoor draagvlak kan ontstaat voor toekomstige beslissingen.

In aanvulling op de in het artikel genoemde toepassingmogelijkheid van scenario planning, moeten wij voor ogen houden dat dit instrument breder inzetbaar is. In de eerste plaats is scenario planning een middel om in de toekomst te kijken. Tevens is het ook een zeer geschikt instrument om:

• actiepannen, strategieën of opties te evalueren of te testen (Schwartz (1991) en Duncan en Wack (1994) dan wel als een hulpmiddel om risico’s van projecten of plannen af te wegen.
• Een volgende functie van scenario planning die door Schwartz (1991), Duncan en Wack (1994) en Van der Heijden (1997) wordt erkend, is het voeren van gestructureerde strategische conversaties. Dergelijke conversaties dienen om bepaalde zaken bespreekbaar te maken of om bijvoorbeeld, politieke of ideologische barrières te doorbreken in een organisatie.
• Scenario Planning zou kunnen helpen om ‘voelsprieten’ te ontwikkelen of gebeurtenissen waar te nemen. Deze zouden normaal gesproken, wanneer er geen scenario gemaakt zou zijn, over het hoofd worden gezien (Van der Heijden 1997).

Beste Paul en Emile,

Allereerst bedankt voor jullie uitgebreide reacties op het artikel! Mooie toevoegingen, inclusief wetenschappelijke referenties.

Jullie schetsen een aantal voor- en nadelen van scenarioprocessen en geven ook de toepassingsmogelijkheden en grenzen van 'scenariotrajecten' aan.

Ik deel jullie visie dat scenariotrajecten niet makkelijk zijn, maar wel een bewustwordingsproces op gang kunnen brengen. Uiteindelijk is een praktische vertaling naar alternatieven en opties voor de dagelijkse praktijk noodzakelijk!

Ik ben benieuwd of jullie (of de andere lezers) een korte praktijkcases kunnen en willen plaatsen waarin de sterke en zwakke kanten van scenariotrajecten nog duidelijker worden.

Kortom, wat werkt in de praktijk en wat werkt niet?