Goed artikel van Leo,

Ook ik kom inde praktijk de beschreven gevallen tegen. Naar mijn mening hebben we te maken met de noodzaak tot het doorontwikkelen van het vakgebied projectmanagement naar een hoger niveau.

De projectmanager van nu zal zich verder moeten bekwamen. Het binnen de afgesproken kaders opleveren van deliverbles zal steeds minder een mogelijkheid bieden om jezelf als projectmanager op te profileren. Harde vaardigheden zijn commodity (of zouden dat moeten zijn).

Het verschil gaat gemaakt worden op de vaardigheden van projectmanagers op het gebied van veranderkunde. Het pallet van de projectmanager kijgt meer kleuren.

Dat dit ook gevolgen heeft voor de opdrachtgevers mag duidelijk zijn. De eerste discussie tussen de opdrachtgever en de projectleider (ik praat in deze situatie liever over projectleiders) zou naast de gebruikelijke zaken, moeten gaan over de vraag wie welke actieve rol pakt als het gaat om de verandering die het project teweeg brengt? Hierbij ga ik bewust tegen de gevestigde orde in door te stellen dat dit feitelijk de projectleider zou moeten zijn. Simpel weg omdat ik er niet in geloof dat de opdrachtgever de kennis/kunde of tijd voor heeft deze actieve rol op zich te nemen. Het boegbeeld zijn prima, de uitvoering: ik geloof er niet in.

Dus projectmanagers die dit artikel en deze reactie gelezen hebben: ontwikkel je naar projectleider en de toekomst ligt aan je voeten!!

Rob Buijtendijk
Alg. Directeur
InnerVisie BV
Nr.1 In strategie implementatie

Beste Leo en Rob

Ik ben het volledig eens met de stelling van Leo dat de doelen van een ICT project niet op het niveau van het 'opleveren van een systeem' maar op het niveau van de business moeten worden vastgespijkerd.
Ik koopt ook geen wasmachine om het ding aan te zetten, ik wil een wasmachine omdat ik schone was wil, maar dan moet ik ook aandacht besteden aan het op kleur sorteren van het wasgoed, het goede wasmiddel in de juiste dosering, de juiste temperatuur, etc. Een schone was is een kunst waar meer bij komt kijken dan het installeren van een machine.

De individuele competenties van projectmanagers zullen wellicht helpen om de chaos die jullie beschrijven te bedwingen, maar zal deze niet wegnemen. Projectmanagers zijn namelijk niet de spelbepalers, zij werken in opdracht van opdrachtgevers en dat zijn meestal programmamanagers of iets dergelijks. En het is hier waar de chaos begint. Ik verklaar me nader.
Zolang opdrachtgevers accepteren dat de doelen van een ICT project worden gesteld in termen van het opleveren van een 'systeem', is de business case van zo'n project op drijfzand gebaseerd. Die behoort immers gebaseerd te zijn op verbeterde prestaties in de leverketen, verbeterde dienstverlening EN baten voor klant & bedrijf.
Zolang de opdrachtgevers (en dus de programmamanagers) boterzachte businesscases voor zoete koek slikken, ziet men verbeterprojecten als ICT-projecten die alsmaar mislukken en zijn projectmanagers veredelde wasmachinemonteurs.

Het aardige is dat de ICT sector zelf ook een rol in dit geheel speelt, althans volgens de Rekenkamer in haar rapport over de grote ICT projecten bij de overheid. Aanbieders van oplossingen beloven gouden bergen, maar waken er wel voor dat die als p.m. kosten in de offerte worden meegenomen, dus uurtje factuurtje en de klant betaalt. Het 'mislukken' van die projecten is dus geen toeval, maar zorgvuldig gepland!

De bal ligt dus bij de programmamanager als opdrachtgever, en die moet drie dingen doen: ten eerste de projectdoelen op het niveau van de business vastspijkeren met alle betrokken partijen, ten tweede met de business een projectplan maken waarbij van het begin af aan alle kosten van veranderen en 'inslijten' zijn opgenomen en ten derde de business maar eens vragen of de investering ECHT de moeite waard is. En dat niet éen keer, maar iedere keer als er een project wordt opgestart, en volgens dezelfde methodiek. Managen van de projectcyclus noem ik dat, zodat succes geen toeval meer is.


Charles de Monchy
De Monchy & Partners
doelgericht samenwerken