Als er processen zijn die afdelingsoverstijgend zijn, creëer je met het benoemen van proceseigenaren een variant van de matrix-organisatie en die werkt zelden goed, o.a. door de complexiteit aan afstemmingen en de authoriteitsconflicten inherent aan het hebben van 2 bazen (die van je afdeling en de proceseigenaar of nog erger, -eigenaren als je als werknemer bij meer processen betrokken bent).
Dus het antwoord op de interessante vraag: "Proceseigenaren: waar laat je ze?" kan kort zijn: 'Weg!!!!".
Ga eerst de taken maar zo over afdelingen verdelen dat zoveel mogelijk processen de end-to-end verantwoordelijkheid zijn van één organisatorische eenheid (bij lean heet dat 'flow'). Als je dat slim doet houd je weinig afdelingsoverstijgende processen over in een relatief simpele product- of markt-gerichte structuur. Dan is de eenheid de eigenaar van de eigen processen.
Als er dan toch nog processen overblijven die over meer afdelingen lopen, dan zou je bovenstaande adviezen kunnen gebruiken.

De kernvraag blijft: hoe kunnen wij samen voor nu en in de toekomst het gewenste resultaat behalen?

Dag Hans.. eens met je observatie...alleen processen en zeker ketens laten zich niet zo makkelijk in een afdeling onderbrengen. Er is altijd wel de noodzaak om over afdelings0 en organisatiegrenzen heen te werken.

Hjalmar eens met je observaties...blijft lastig om bij grotere organisaties alle partijen van dit korte en lange termijn belang te overtuigen

Hans, ik deel je mening niet. Processen zijn nu eenmaal afdeling overstijgend, daarom zijn ze ook moeilijk te beheren. Met name de overdrachtsmomenten zijn de bottlenecks. Mijn ervaring is dat dit prima is te organiseren.
Ik gebruik graag de analogie met projecten. De projectleider is verantwoordelijk voor een project en de resultaten, krijgt functionele verantwoordelijkheid over de projectmedewerkers en gaat bij disfunctioneren met de hiërarchische leidinggevende in gesprek. Dit werkt prima, ook al is het tijdelijk.
Als je afdelingsmanagers verantwoordelijk maakt over processen die afdeling overstijgend zijn dan moeten ze uit hun hiërarchische rol stappen en gaan samenwerken met andere afdelingen (en managers), zeker als de processen verdeelt zijn over de managers.

Proceseigenaarschap zou idealiter moet liggen bij het directielid wat de uitkomst van het proces ontvangt. Deze merkt het namelijk als deze uitkomst niet aan de noodzakelijke kwaliteit voldoet. (bijvoorbeeld door gewijzigde omgevingsfactoren) Het voordeel is dat in het directieteam dan de belangen voor een evenwichtige afweging van bedrijfscontinuïteit, medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid allemaal letterlijk een spreekbuis hebben.
Ook maakt het de organisatie wendbaarder omdat impact van omgevingswijzigingen sneller op tafel zullen komen in het directieoverleg.
Daarmee komen de voor en nadelen van het al of niet aanpassen van de procesuitvoering ten voordele van de kwaliteit van de uitkomst expliciet op tafel te liggen en is de kans op een weloverwogen besluit het grootst.

Interessant en pragmatisch. Prima