Ik ben op zoek naar informatie over lijnmanagement
Ik heb een rode draad gevonden in het kader van mijn werk : typische kenmerken van lijnmanagenent bij de overheid .

Zo jullie meer informatie hierover beschikken of tips , dan kan je ze steeds mailen

Dank

Dank voor het co0mpliment. Kunt u iets verder uitweiden over de gevonden rode draad oftewel over de gevonden typiscje kenmerken van lijnmanagement bij de overheid (in het kader van prestatiemanagement)?

Het artikel geeft een aardige indruk van hoe je tot prestatie-indicatoren kan komen, maar dat is bij de overheid niet de kernvraag. Die is: hoe worden indicatoren van papieren cijfers tot een instrument waar werkelijk mee gestuurd gaat worden in plaats van administratieve bezigheidstherapie, ofwel wat levert het de mensen in de organisatie op zodat het een werkelijk levend proces wordt. Voor een voorbeeld waar het echt werkt hou ik me zeer aanbevolen, .oa. om te presenteren op een bijeenkomst voor het Netwerk voor Management en Kwaliteitszorg Gemeenten (NMKG).

Hoe maak ik prestatiemanagement levend? Dat is de grote vraag, zowel binnen overheidsorganisaties, non-profit organisaties als profit organisaties. Goed prestatiemanagement vergt prestatiegericht gedrag. Daarvoor is nodig dat mensen zich verantwoordelijk voelen en kunnen voelen, een managementstijl die duielijkheid schept, resultaatgericht coachen en een actiegerichte houding (zie ook het artikel Hoe prestatiegedreven zijn Nederlandse organisaties? op M@n@gement).

Veel organisaties, dus ook overheidsorganisaties, hebben hier moeite mee. In Amerika heeft men nu al langere tijd ervaringen hiermee, een aantal literatuurverwijzingen staan hieronder. In NEderland kunt u eens bij De Belastingdienst en Centrale Financieen Instellingen informeren die beide inmiddels ook al weer jaren werken met prestatie-indicatoren.

Literatuur:

United States General Accounting Office (1999), Managing for results, opportunities for continued improvements in agency's performance plans, GAO/GGD/AIMD-99-215, July;
National Academy of Public Administration (1998), Helpful practices in implementing government performance, an overview of helpful practices, National Academy of Public Administration, www.performance.napawash.org/mainfiles/focus.htm, June;
National Partnership for Reinventing Government (1999), Balancing measures: best practices in performance management, www.npr.gov/library/papers/bkgrd/balmeasure.html
Atkinson, A.A., and J.Q. McCrindell (1997), Strategic performance measurement in government, CMA Magazine, April
Halachmi, A. (1999), Performance & quality measurement in the public sector, In: A. Halachmi, Performance & quality measurement in government, issues & experiences, Chateleine Press

Kan een non profit organisatie zijn prijzen verhogen om de kosten meer te dekken? Wat zijn de gevaren/ consequenties hierbij en wat doet een non profit organisatie als er meer baten dan kosten zijn?

De term non-profit organisatie is eigenlijk niet juist; de correcte term is not-for-profit organisatie. een organisatie zonder winstoogmerk, kan heel wel winst maken. het is een wijd verspreid misverstand dat dit niet zou mogen. Het maken van winst, anders geformuleerd: het realiseren van een redelijk rendement op het eigen vermogen is altijd in een bepaalde mate nodig om het doel van de organisatie verder te dienen. Ook kan, meer indirect, nader onderzoek in het belang van die organisatie worden verricht. Als het in belang van die organisatie nodig is dat dit onderzoek sowieso wordt verricht of als het gewenst is om extra gelden rechtstreeks uit te geven in het belang van die organisatie is het verhogen van de prijzen of contributies derhalve een legitieme en veelal de enige optie

Het is reeds lang een probleem om het handelen van de overheid langs een kwantitatieve lat te leggen. In dit stuk wordt het zeer algemene begrip VBTB via de doelenboom geconcretiseerd. Ook is er aandacht voor de stappen die nog verder gezet dienen te worden om de doelenboom te vervolmaken resp. "levend" te houden.

Een vergelijkbare techniek die veel in het bedrijfsleven wordt gebruikt is de "Theory of Constraints" van E Goldratt. Hierbij wordt uitgegaan dat de handelingen of inspanningen die verricht worden om een doel te bereiken te vergelijken zijn met een ketting met schakels. De zwakste schakel vertraagt het gehele proces (per definitie). Via deze techniek wordt deze schakel opgespoord en verstrekt. De resultaten zijn zeer snel met relatief weinig inspanning.

Compliment voor het artikel,
Hierin wordt helder een pragmat=ische aanpaak aangeboden voor en bekend probleem.
Veel theorie geeft niet direct grip aan de managers die hier echt mee aan de slag moeten.
Door het gebruik van een doelenboom kan de kwaliteit van het weten en kunnen meten van de doelen en onderliggende activiteiten, oftwel de eerste stap naar prestatiemanagement echt worden bereikt. De volgende stap is dit ook goed te gaan gebruiken en in te bedden in de werkwijze van de afdeling of organisatie. Bijv. Business intelligence tools, gekoppeld aan balanced scorecard achtige informatie portaals (inter- of intranet) kunnen hiervoor goed worden gebruikt.