Veel organisaties investeren aanzienlijke hoeveelheden tijd en geld in persoonlijke- en teamontwikkeling. Een zinvolle en vaak noodzakelijke investering. Toch blijft de bedrijfsmatige doorbraak (groei, grip, kwaliteitsverbetering) bescheiden of zelfs teleurstellend. En dat ligt lang niet altijd aan de inzet van de coachees of de kwaliteit van de coach. Voor een bedrijfsmatig resultaat is het noodzakelijk dat ook de organisatie in al haar aspecten goed is ingericht. Dan leveren alle inspanningen ook het beoogde resultaat.

Maar waar houdt het effect van persoonlijk- en teamcoachen op, en waar begint het werk aan de organisatie?

Symptomen

Ik ben in de loop der jaren een aantal signalen gaan onderkennen die wijzen op organisatie-inrichtingsissues die het bedrijfsmatig resultaat in de weg staan;

De afstemmingsproblemen zijn na het coachingstraject verbeterd, maar :

• men is structureel nog teveel tijd kwijt zijn aan het voortdurend moeten overleggen om de operatie goed te laten verlopen,
• nog steeds teveel tijd kwijt aan trouble shooten,
• de kwaliteit of de groei is nog steeds niet helemaal wat we hadden gehoopt,
• men moet structureel te hard werken en met teveel stress.

Casus
Anton stond aan het hoofd van een middelgrote organisatie met een behoorlijk complex takenpakket. En hij had al veel aandacht besteed aan zijn team. Toch bleef het worstelen. Ik daagde hem uit door te stellen dat zijn organisatie te complex was. Hij ontkende maar nam de uitnodiging aan om zijn organisatie voor mij op de flip-over te schetsen. Na een kwartier was de flip-over vol met lijntjes, … hij keek me aan en zij: “ik snap je punt”.

Waar zit hem vaak de organisatiekneep:

Organisatie zijn historisch gegroeid (soms zelfs ‘hysterisch” meen ik te moeten zeggen) en dragen vrijwel altijd kenmerken met zich mee die een volgende groeifase in de weg staan (zie Greiner, zie Lievegoed).

Een organisatie kent vele aspecten (processen, systemen, structuur,…) en op ieder van die aspecten én in de onderlinge samenhang kan het blijven steken. Daarin zijn enkele veelvoorkomende hoofdthema’s te vinden:

1. Troebele verantwoordelijkheden die nopen tot voortdurende afstemming en het gevoel van resultaat te kunnen behalen onderuit haalt. (Lakmoesproef: vraag je coachee in 1 minuut helder te maken wat zijn verantwoordelijkheid en zeggenschap/invloed is.)
2. Processen die niet echt zijn ingericht op het behalen van resultaat (want de manier van werken is in de loop der tijd vergroeid en ook nog eens gestold in protocollen en kwaliteitshandboeken)

Lakmoesproef ad 1:
vraag je coachee in 1 minuut helder te maken wat zijn verantwoordelijkheid en zeggenschap/invloed is.

Lakmoesproef ad 2:
wat is het succespercentage (in sales: de conversieratio) van de belangrijkste diensten/producten. Je zal zien dat als je dat differentieert naar type dienst/product er enkele zeer succesvol zijn en andere veel minder. En bij die laatste is werk aan de winkel.

Als coach is dus het van belang te onderkennen waar het menselijke ophoudt en het organisatorische begint want die twee invalshoeken zijn complementair. De coach en de business consultant moeten hand in hand gaan.