Afgelopen weken vullen de bestuur- en besluitvormings-perikelen bij Ajax het nieuws. Aangewakkerd door op hol geslagen mediareporters, die op alle mogelijke manieren citaten van de betrokkenen proberen te verzamelen. Er tekende zich een kampenstrijd af. En die is er nu dan ook. Het kamp Cruijff versus het kamp Van Gaal en de vier overige rvc-leden. Het is buigen of barsten. Voor de buitenstaander is het een fascinerend schouwspel, en een besluitvormingsproces om de vingers bij af te likken.
Recent heb ik samen met TWST-collega’s onderzoek gedaan onder directies en bestuurders naar besluitvorming rond taaie vraagstukken. Besluitvorming rond de nieuwe directieleden bij Ajax is zo’n voorbeeld van een taai vraagstuk. In onze definitie van een taai vraagstuk hebben wij ons gebaseerd op het werk...
Vermeende interactiepatronen en motieven uit de organisatie- en veranderkunde, en communicatielessen leveren geen enkel betrouwbaar instrument of werkwijze op voor effectieve interventies op de apenrots Ajax. Niet alleen bij een voetbalclub, maar juist ook daarbuiten is dringend behoefte aan kennis en kunde om de samenwerkingen te smeden die noodzakelijk zijn om de vraagstukken van de 21e aan te pakken.
Dat is een interessante stelling die je daar neerlegt, maar de stelling is voor mij nog wat algemeen om goed te begrijpen wat je bedoeld en of ik het met je eens ben.
Als je zegt "vermeende interactiepatronen...leveren geen enkel betrouwbaar instrument of werkwijze op voor effectieve interventies op de apenrots Ajax". Op welke ervaringen/feiten baseer je dan die conclusie? Ik begrijp nu niet goed waarom je dat vindt en ik ben bijzonder nieuwsgierig naar je achterliggende redenen dat organisatie- en veranderkunde geen effectieve interventies opleveren om samenwerken, zoals op de apenrots, te verbeteren?
Daarnaast vertrekken naar mijn idee de vakgebieden organisatie- en veranderkunde steeds meer vanuit sociologische en (neuro- en klinische) psychologische perspectieven. Onze conclusies uit het onderzoek rond interactiepatronen baseren zich juist op de psychologie (Chris Argyris en Ap Dijksterhuis), en zie ik interacties voortkomen uit de sociale context die het samenwerken conditioneert en de gedachten/opvattingen die spelers bewust en onbewust individueel herbergen, en wat er gebeurd in het sociale proces 'tussen de neuzen' zoals Thijs Homan dat zegt.
Tegelijkertijd riep mijn column bij jou een andere reactie op, namelijk dat ons onderzoek zich niet baseert op sociologische en psychologische gronden, en dat inzichten uit organisatie- en veranderkunde geen bodem bieden voor effectieve interventies. Dat klopt toch? En zo ja, is die informatie dan weer leerzaam voor mij in het schrijven van columns.
Kortom, ik hoor graag welke ervaringen/feiten je hebt over welke interventies wel of niet effectief zijn op de apenrots Ajax en rond samenwerken, en hopelijk heb ik je daartoe uitgenodigd om op te reageren?
.
Jos Steynebrugh
Je analyse over patroonherkenning is juist. Dat te zien, te herkennen door bestuurders en er vervolgens mee om te gaan is de uitdaging. In de krijgsmacht worden officieren van hoog tot laag daarop getraind in het besluitvormingsproces. De beeldvorming hieraan voorafgaand bied hier de ruimte voor. Continue moet de officier als manager zich afvragen: Klopt dit beeld wel wat ik nu krijg voorgeschoteld? Is de situatie in werkelijkheid niet anders? Waar lijkt dit op? Heb ik dit eerder meegemaakt, en kan ik dezelfde beslissing nemen of is mijn aanname gebrekkig? En dit wordt dan openlijk gedeeld met de andere beslissers.
meer hierover in mijn recent verschenen boek "Teams door het vuur,9 krijgsmachtlessen voor managers''