Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
strategieën die je noemt passen bij kleuters en basisschoolleerlingen. Aangezien ze jou tot volwassene heeft grootgebracht, zal ze ook kunnen noemen dat er een fase tussen toen en nu zat waarin jij je eigen inbreng steeds beter leerde ontdekken en formuleren. Waarin je ruimte zocht en kreeg én grenzen. De befaamde puberfase waar menig ouder het zo moeilijk mee heeft (menig kind zelf trouwens ook).
Bedrijven/organisaties die hun medewerkers als kinderen zien en behandelen, zullen het risico moeten nemen met hen in de experimenteer- en verkenfase te gaan waarin beide partijen leren ontdekken hoe ze uiteindelijk als volwassenen met elkaar kunnen omgaan. Zonder wrijving geen glans, zonder ruimte geen groei, zonder voeding geen wasdom.
Het is een risico uiteraard want je weet wat je hebt en je weet nog niet wat je krijgt. Het is ook een hoop 'gedoe'. Het confronteert en het leert. Voor beide partijen. Het vraagt vertrouwen en een basisveiligheid waarin fouten gemaakt en hersteld kunnen worden.
Wederzijdse afhankelijkheid tussen werkgevers en werknemers om gezamenlijk optimale prestaties te leveren, vraagt twee volwassen partijen. Hoe lastig ook!
. . . en de terreur van de "Kinderen" daarbij . . .
De manager tovert een plaatje uit PowerPoint. Onder langs de horizontale as staan de maanden van het boekjaar en verticaal de omzet (in tonnen). In het diagram staan blauwe en rode lijntjes. De blauwe staan voor de doelstelling en lopen ongeveer van linksonder naar rechtsboven. De rode geven de gerealiseerde omzet weer en lopen ongeveer van linksboven naar rechts onder. Een blinde kan in een oogopslag zien wat hier aan de hand is. Het wordt eerst muis- en dan doodstil. Buiten vliegen de meeuwen ineens geruisloos en er valt een mobieltje.
De manager, gepokt en gemazeld in Transactionele Analyse trainingen heeft nu een aantal mogelijkheden. Niets zeggen (héél passend in dit drama in wording), of hij zegt wèl wat. Hierbij kan hij zich vermommen in drie subpersoonlijkheden: de Koesterende Ouder (KO), de Belerende ouder (BO) of de beul (DB).
De Koesterende Ouder zou zeggen: lieve medewerkers (geschuifel, want nou KÒMT er wat), zoals jullie kunnen zien blijft de werkelijkheid een beetje achter bij de planning. De Belerende Ouder zegt: kijk, mensen, dit KAN natuurlijk niet: afspraak is afspraak, toch? De Beul zeg: als dit maatstaf voor jullie groepsprovisie is, wat moeten we GVdeGVD met dit plaatje?
Het wordt nu zó onwerkelijk stil dat het glas krakeleert. De wandklok tikt ineens véél harder.
Ergens achterin het zaaltje schraapt iemand achter zijn hand de keel. “De Crisis” klinkt het zwak. De WAT? “De crisis” zegt de sprekerdt nu wat harder en zeer onzeker.
De TA getrainde manager loopt met zijn hersens snel het rijtje af. WIE antwoordt daar nu?
Het blijkt Carel Computer te zijn. Hij schraapt nogmaals zijn keel een lanceert in hakkelende volzin de statistisch-wiskundige relatie tussen een aantal Key Indicators en de omzet. Af en toe kijkt hij rechts van hem: daar zit Daantje Database. Die vult aan: “Ja, onze branchevereniging en het Centraal Bureau Statistiek . . .”. Beiden zijn rolmodel voor de volwassen subpersoonlijkheden.
Maar in de zaal zitten nog een hele roedel Kinderen (rollen of subpersonen): het Natuurlijke kind, de Rebel, een Kleine Professor (hinderlijke nerd met Aspergesyndroom), een Turtle (vecht met alles wat zijn pad kruist) en zijn vriendje Robocob. Achterin zit de stille Klokkenluider. Dan zijn er nog een aantal Mokkende kinderen (erfenis van de fusie), een aantal Meegaande kinderen (kijk uit voor deze), twee Hooligans (houdt erg van herrie trappen), een Transformer (doet nooit twee keer hetzelfde rolletje) en een licht autistische Jeckyl & Hyde. De manager kiest eieren voor zijn geld en houdt het opvallend vlakjes.
De hersens van de arme manager slaan op tilt: hoe kan je nou parallelle discussie hebben met een zo heterogene groep? Of tweede keus: hoe voorkom je kruisende transacties? (*)
Dit gaat zo een aantal stevige maandagmiddagen met bijpassende afterdinnerdip. De manager meldt zich ziek, gevolgd door een aantal uit de groep medewerkers. Na een paar maanden verschijn onaangekondigd een externe consultant. Hij zal “even orde op zaken stellen” met het McKinsey trap-modelletje (vegen van boven naar beneden). De Turtle, Robocop en beide Hooligans kregen een outplacement en de Klokkenluider vertelt op non-actief aan de vakpers van de klok en de klepel. Een paar kregen een aai en de rest een “or else”. Leuk, toch, die toegepaste Transactionele Analyse?
En de omzet? Na een aanvankelijk piekje (oude omzet gefactureerd) bleef die dalen, maar nu weet iedereen tenminste precies hoe dat komt.
En de manager?
Alhoewel officieel in de ziektewet zag ik hem bij toeval gisteren op het strand bij Scheveningen in diep filosofisch gesprek met een dakloze Aboriginal.
(*) zie Google met "Transactionele Analyse Transacties", maar wèl oefenen, oefenen en nog eens oefenen, anders spreek je direct ook vloeiend aboriginal . . .
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
Mensen ruimte geven tot het nemen van initiatieven, impliceert loslaten en een open relatie opbouwen met ze. Dat is heel erg lastig.
Je merkt het in veel dingen. Het fenomeen thuiswerken is bijvoorbeeld vaak alleen op hoger niveau geaccepteerd. Op lagere functies moet je als manager toch immers controleren of de productiviteit goed is. Binnen mijn eigen branche, de contactcenterbranche, is de acceptatie voor thuiswerkers slecht. Het liefst hebben we de moderne vorm van het klokken, kijken we over hun schouders mee om er maar zeker van te zijn dat ze hun X-gesprekken per uur halen. Begrijpelijk, het is zoveel makkelijker om mensen af te meten aan harde getallen. Coachen, sensitiviteit, ruimte geven tot meedenken en ideeen genereren, vraagt een hele andere manier van managen. Natuurlijk schets ik het hier bewust heel zwart wit en zie ik met grote regelmaat hele goede voorbeelden zoals het wel moet. ECHTER, al te vaak zie ik nog dat het directieve, of de n=1 gedachte hoger op binnen de organisaties nog gelden. Lekker kort door de bocht acteren. Echter de kracht van een goede directie/manager is het werkelijke bewust zijn van wat de organisatie en je mensen werkelijk kunnen en tegelijkertijd in staat zijn om een organisatie/persoon in beweging te krijgen. Open staan voor ideeen, mensen betrekken en de ruimte geven. Dit impliceert niet dat er geen kaders zijn, geen doelstellingen of richting, maar dat mensen de kans krijgen om mee te denken. Een aanrader voor iedereen die het spoor bijster is op dit gebied, lees eens Gungho!
Hilda Hoekstra is zo'n typische manager (v) die alleen maar in haar eigen vastgeroeste rolletje en denkbeelden kan denken; inderdaad paternalistisch. Jos, is een aandachttrekkende, raddraaiende, querulant in de klas die graag in het middelpunt van de belangstelling wil staan en mensen laat lachen. En Ankie is zo iemand van goede wil die teveel management-onzin heeft gelezen en niet snapt waar het echt om gaat of wat er werkelijk mis is maar wel merkt dat het zo niet okay is. (gevalletje niet Cruyff, wel het probleem signaleren maar het niet goed kunnen benomen of oplossen).
Managen = vaak denken dat je boven iemand moet staan en dus moet/kunt leiden. Onzin. Je gedragen als collega - teamwerk, is vaak heel lastig voor mensen die zich geroepen voelen de touwtjes uit te delen of daar naar toe gepromoveerd zijn en zich in zo'n harnas hijsen omdat ze denken dat het zo hoort (en effectief is). Treurig, maar helaas nog in bijna alle hiërarchisch georganiseerde organisaties al te waar. Ja, Edwin, je hebt het helemaal perfecto gezien. Chapeau. Ellendig al die organisaties met managers. Nog 100 jaar wachten op een ander organisatiemodel of opstand der werknemers? Of allemaal naar zo'n TA cursus van Jos? Gaat ook niet helpen vrees ik, maar wel leuk voor het inzicht.
Heb je reactie met een grijns van oor tot oor gelezen!
Ja, van oor tot oor is goed.
Dank voor je schot in de roos. Een van mijn hogere levensdoelen is om al die serieuze zelfingenomen wijsneuzen in krijtgestreepte confectiemaatpakken die zo kundig onze bedrijven naar de k*****n helpen, te veranderen in lachende begrijpende breedbekkikkers.
Groet, Jos