Goede, doch weinig vernieuwende aanpak. Heel even wordt het fenomeen 'weerstand kan worden gezien als energie die beschikbaar kan komen' aangestipt. Daar zit de crux.

Wanneer een veranderaar over weerstand denkt in termen van 'dat moeten we overwinnen', zoals de kop van bovenstaande tekst suggereert, zal de energie (waar weerstand een uitingsvorm van is) naar alle waarschijnlijkheid richting de weerstand geleid blijven worden. Het wordt een knokpartij. "Ze willen niet!"

Wanneer een veranderaar daarentegen weerstand ziet als een teken van betrokkenheid en dus als een grote hoeveelheid energie, dan kan de stroom worden omgebogen en kan het het veranderproces juist versnellen in plaats van vertragen.

De energie is al beschikbaar! Gebruik haar wijs.

Joeri Cox
http://www.tevredenheidsonderzoek.org

Wat is het begrip weerstand toch een aardig fenomeen. Eind tachtiger jaren van de vorige eeuw schreven Wissema, Metselaar en Cozijnsen al dat weerstand slechts een verminderde vorm van veranderbereidheid is. Oftewel, het is gewoon een kwestie van het ombuigen van negatieve energie in positieve energie. Natuurlijk blijven er dan altijd nog een aantal laggards weerstand bieden, maar volgens Ezerman mag je die gewoon ontslaan. Vreemd eigenlijk dat we heden ten dage nog steeds bij elk veranderproces worstelen met weerstand.

De voornaamste reden van onze worsteling is waarschijnlijk dat weerstand een reactief begrip is. Weerstand ontstaat immers pas als reactie op een verandering die door anderen wordt geïnitieerd. En met name indien de gepresenteerde veranderingen niet overeenkomen met het eigen beeld van de toekomst. Of gewoon, uit een gebrek aan vertrouwen.

De zeven principes zoals beschreven in dit artikel zijn in mijn ogen dan ook geen eyeopeners om weerstand te overwinnen, maar wellicht wel om weerstand te voorkomen. Waar het artikel vervolgens (nog) geen inzicht in biedt is de vraag hoe je invulling geeft aan de zeven principes. Hoe bereik je (vooraf) een gezamenlijk toekomstbeeld als dat nog niet voor handen is . Hoe bereik je vertrouwen als uit de gedeelde historie blijkt dat die er (nog) niet is. Het is juist deze “hoe kan ik”-vraag die de gemoederen nog steeds zo bezig houdt bij elk veranderproces. En daar geeft dit artikel helaas geen antwoord op. We zijn dus nog lang niet uitgezocht naar de juiste aanpak. En dat maakt het begrip weerstand nou net zo’n aardig fenomeen.

Ik deel de mening van Gerard dat het command and conquer principe in management wereld nog steeds aardig leeft. Weerstand blijft een interessant fenomeen.

Natuurlijk blijft het er op neer komen. Wie ervaart de weerstand. In het geval van de manager die een verandering wil is het de manager het die het ervaart. En het zijn natuurlijk die kortzichtige medewerkers, die het groter geheel niet kunnen overzien, die een rationele beslissing voor verandering tegenhouden. aaaah.

Maar bekijk het eens aan de andere kant. De medewerkers ervaren die manager als degene die weerstand bied tegen 'niet veranderen'. En net zoals managers in allerlei managementboeken lezen hoe zij met verandering om moeten gaan, leren ook medewerkers precies hoe zij met weerstand om moeten gaan. Het is een activiteit dat je leer sinds het moment dat je geboren wordt. o nee, moeder wil me geen aandacht geven, maar gelukkig ken ik wel een actie om haar weerstand te doorbreken; huilen!

Er zullen altijd mensen zijn die tegen je idee zijn. dat is altijd zo en zal altijd zo wezen. JIJ - manager - hebt niet altijd gelijk (wat is gelijk hebben eigenlijk? de waarheid in huis hebben?) mensen zullen het altijd anders zien.

De hele discussie over weerstand is niet meer een discussie van; hoe overtuig ik de ander dat mijn idee klopt en dat ik gelijk heb. Het klink een beetje als een klein kind die vind dat hij heus wel kan beslissen om laat op te blijven.

Ik wil eindigen met een quote van Chris Gray (2005):
"Change is a crass theoloy, but a theology it is. it is the doctrinal orthodoxy of those who rule us. be insufficiently worshipful of its doctrine and you will be punished. inflexibility, 'irrational' resistance to change, lack of entrepreneurial zeal: these are the new heresies."

Omgaan met weerstand: wij als project/programma en verandermanagers hebben er allemaal mee te maken. Het artikel gaat in op een vraag die ik persoonlijk zie als mosterd na de maaltijd.

Als er weerstand is dan heb je als project/programma en verandermanager al een crusiale fout begaan en sta je al met 1-0 achter. Inderdaad moet je dan redden wat er te redden is, waarvoor het artikel een paar handige methoden geeft.

De echte vraag die hier relevant is is: kan ik weerstand voorkomen? Hoewel ik hier niet de ruimte ga nemen om deze problematiek helemaal te beschrijven (leuk onderwerp voor een artikel), komt het antwoord in essentie neer op het volgende: weerstand is een gegeven, of liever gezegd veranderenergie is een gegeven. Iedere organisatie en ieder mens daarin beschikt over latente veranderenergie. Hoe die zich gaat uiten is het gevolg van de gekozen veranderaanpak door management en projectmanager.

Essentieel te beseffen is dat veranderingen per definitie leiden tot een rouwproces van diegenen die erdoor getroffen worden. Het rouwen zit hem in het besef dat de huidige situatie waaraan men zekerheid en status ontleent gaat veranderen. Er ontstaat onzekerheid bij de betreffende individuen over de nieuwe situatie en hetgeen die nieuwe situatie gaat brengen voor het individu.

Het goed kanaliseren van de rouw kan gerealiseerd worden door van rouwtaken, bouwtaken te maken. Laat mensen meedoen in de verandering, laat ze de verandering en de manier van van veranderen meebedenken. Als project/programma of verandermanager heb je de taak dit rouwen te onderkennen en het de ruimte te geven. Je aanpak moet zich richten op:

fase 1: mensen helpen afscheid te nemen van de huidige situatie
fase 2: mensen door de neutrale zone heen hlpen
fase 3: mensen helpen met de nieuwe situatie te beginnen

Fase 1: om mensen afscheid te laten nemen van de huidige situatie moet e.e.a. voorbereid worden. Deze voorbereiding houdt in dat je inzicht verkrijgt in het verlies waar mensen mee te maken gaan krijgen en wat de achterliggende reden van het verlies is. De uitvoering in deze fase betreft het herkennen van rouw en er ruimte aan te geven, verliezen te compenseren, informatie over de transitie te geven, het verleden met respect te behandelen en een stukje van het verleden mee te nemen.

fase 2: om mensen door de neutrale zone heen te halen zal je tijdelijke systemen moeten introduceren, veiligheid moeten bieden, gelijkheid van handeling moeten laten zien en zal je echte relaties moeten aangaan met betrokkenen.

fase 3: om mensen te laten beginnen met de nieuwe situatie zal je deze actief moeten marketen en dit moeten ondersteunen met een consistentie boodschap/beloning en gedrag, het behalen van snelle succesen om zo vertrouwen op te bouwen en vooral successen vieren.

Lastige materie, maar te doen voor een echt ervaren project/programma of verandermanager die oog heeft voor sociale structuren.

Rob Buijtendijk
Alg. directeur InnerVisie BV

Ik ben momenteel stage aan het lopen bij een Multi-national dat opereert vanuit Eindhoven.
Ik heb tekstbook material en theorieen over verandermanagement gehad maar dat rijkt maar tot zo ver.

Ik ben zelf bezig met het herontwikkelen van bedrijfsprocessen voor een vestiging in Parijs. Dit vormt de basis voor nieuwe procedures zodat deze ISO gecertificeerd kunnen worden en passen in de multinational.

Dit artikel helpt me niet zo heel erg veel mee maar de reacties van voorgaande heren hebben mij erg veel geholpen, vooral in het verder denken dan het bekende en het gestudeerde!

ik wil even de tijd en moeite nemen om deze heren te bedanken, graag zou ik zien hoe een vrouw over deze materie denkt, vrouwen zijn over het algemeen empatischer en menselijker gericht, hebben een andere visie dan mannen op onderwerpen.


Wesley de Jonge,
student bedrijfskunde 3e jaar,