Toegegeven; de titel '2016: het jaar van netwerkleiderschap!' trekt aandacht en nodigt uit tot lezen. Maar na het lezen van deze bijdrage is mijn eerste reactie: Oude Wijn in Nieuwe Zakken.

De basis van het artikel is verwoord in twee zinnen. "KSF bij netwerkleiderschap is het concretiseren van stip of streep op de horizon" en "Sturen en verbinden met een geconcretiseerd vergezicht in gedachte". Die wijn staat al enige tijd op de menu-kaart.

Richting geven en duidelijkheid scheppen is namelijk de eerste verantwoordelijkheid van de leiding. Dat weten we al heel lang en daar zal ook niemand het mee oneens zijn. Dat hoeft de leiding overigens niet zelf te doen want de tijd dat leiders in hun eentje een plan konden bedenken om het op een zeepkist zo goed mogelijk uit te leggen is voorbij. Kennis is tegenwoordig gemeengoed en niet meer alleen aan de leiding voorbehouden. Iedere zichzelf respecterende directie of MT weet dat het formuleren van een visie een collectief proces is waarin iedereen vanuit zijn expertise en perspectief kan bijdragen. De leiding hoeft maar een ding doen, en dat is zich inspannen om de juiste spelers aan tafel te krijgen om het maximale rendement uit het menselijk kapitaal te halen.

Dat juist de overheid daar wat meer moeite mee heeft dan andere bedrijven verbaast mij niet. Maar moeilijk kan het toch niet zijn om het maatschappelijk belang centraal te stellen? De overheid moet alleen de stap nog maken om in plaats van 'de dingen goed te doen 'de 'goede dingen te doen'. En met gezond verstand kom je dan al een heel eind.

Dank je Otto voor je reactie. Je hebt gelijk: natuurlijk is dit oude wijn in nieuwe zakken (of oude wijn in oude zakken). Maar wijn die nu heerlijk op dronk is: proven technology dus. En wijn die we in 2016 in grote hoeveelheden tot ons moeten gaan nemen - speciaal zij die bivakkeren in de Haagse ring. Want dáár is dit gedachtengoed wél nieuw. Lees het Rob-rapport 'Sturen én verbinden' maar van Jacques Wallage!

Groet Dirk-Jan

Beste Dirk-Jan en Otto,
of het nu oude wijn in nieuwe zakken of nieuwe wijn in oude zakken is, vind ik eigenlijk minder interessant.
Mijn interesse gaat steeds meer uit naar de prikkels danwel roadblocks (om in platooning-sferen te blijven), waardoor mensen wel/niet in beweging komen.
Een wenkend perspectief in positieve zin danwel een burning platform in minder positieve zin helpen natuurlijk enorm, echter zijn nmm niet altijd van een allesbepalende en doorslaggevende invloed voor het initieren van bewegingen en nog belangrijker het op gang houden daarvan.
Jullie beiden kennen net als ik ongetwijfeld voorbeelden dat ondanks een wenkend perspectief er toch niets gebeurt.
Ik kan ook niet 1-2-3 opsommen welke factoren het betreft, ik heb echter het sterke vermoeden dat deze er zijn en dan ongetwijfeld sterk situationeel bepaald.
Zo, en daar zou ik wel eens verder over willen discussieren/debatteren.

Dank je Frans voor je reactie. Het klopt inderdaad zoals je schrijft dat het zeker niet beperkt moet blijven tot rationele zaken (vanuit het hoofd) als wenkende perspectieven en zo: de hardware van het geheel. Er is ook een niet onaanzienlijke software nodig (de emotie, het persoonlijke commitment, het appel dat je op mensen doet, de drive, passie, etc.) om de zaak in beweging te krijgen. Om zoals Otto schrijft het beste uit het menselijke kapitaal te genereren. Veel van deze dingen doen we ook wel - waarbij de vraag gerechtvaardigd is of het voldoende is -, maar het écht werken vanuit een geconcretiseerd wenkend perspectief - wat staat er als het af is -, dat zie ik nog veel te weinig. Wél iedereen de stuipen op het lijf jagen (burning platform, sense of urgency), maar nauwelijks aandacht besteden aan de conceptualisering van de sense of excitement!

Beste Frans,

Mijn reactie komt in grote lijnen neer op de inhoud van een bijdrage die eind juli 2015 is gepubliceerd onder de titel "Visie vertalen naar realiteit". Ik citeer daar Matthieu Weggeman die in 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' al heeft aangegeven dat het de eerste taak van het hoger management is om richting te geven en duidelijkheid te scheppen. Het is de kunst om een visie, met de daarvan afgeleide kernwaarden waar de organisatie voor staat, te koppelen aan de persoonlijke doelen van mensen. Hierdoor kunnen zij zichzelf persoonlijk identificeren met de groep waar zij deel van uitmaken".

Maar daar gaat het vervolgens vaak ook fout. Tussen het hebben van een visie en er echt inhoud aan geven bestaat een grote kloof. De vertaling van de relatief abstracte kernwaarden naar concrete gedragsrichtlijnen en acties blijft in een groot aantal gevallen achterwege. Via de bekende ‘zeepkistsessie’ wordt de visie, nadat deze is opgesteld, aan het voltallige personeel gepresenteerd. In veel gevallen is dit in een klein gezelschap tot stand gekomen of van hogerhand opgelegd en ontbreekt het aan draagvlak. Vaak blijft het bij die eenmalige presentatie. Het visieproject is afgerond en gecommuniceerd. En iedereen gaat weer over tot de orde van de dag.

Soms is het topmanagement gewoon niet in staat om de abstracte begrippen verder te vertalen in concrete acties en gedragsbepalingen. Maar ook blijkt regelmatig dat de ‘leidende coalitie’ achter de schermen toch minder eensgezind is dan men dacht. Ik heb regelmatig gezien dat een collectief opgestelde ambitie uiteindelijk niet altijd door alle leden van het topmanagement volledig werd ondersteund.

Het komt, na het op papier zetten en verwoorden van de visie, neer op koersvastheid, discipline en volharding. Stap voor stap moet die visie geconcretiseerd worden in tastbare operationele doelen. Daar ligt de belangrijkste taak voor het hoger management. Zij zal bereid moeten zijn tijd en energie in dit moeizame proces te blijven steken en het wenkende perspectief met overtuiging om te zetten in realiteit.

Ok, kerst is al weer even geleden, maar dit artikel stond nog in m'n todo lijstje, want ik was getriggerd door de titel. Ik wil graag nog iets aanvullen op de eerdere reacties.

Eens met de conclusies dat er visie moet zijn, dat deze gedragen moet worden door alle stakeholders en participanten, dat er passie en drive nodig is en dat deze moet worden aangeboord door het management. Soms is urgentie alleen overigens ook voldoende om tot mobilisatie te komen om maar in de termen van "platooning" te blijven.

Maar het belangrijkste is m.i. om er voor te zorgen dat na identificatie met de visie, middels de drive, passie en/of urgentie men bereid is om actief bij te dragen aan die visie (of klantwaarde in het geval van de NS).
Dat men bereid is om over de eigen belangen en grenzen heen te stappen, zich te verbinden en actief te investeren middels tijd, geld en facilitering.

En goed middel daarbij is het nemen van concrete en overzienbare stappen die snel tot resultaat en verbetering leiden en bijdragen aan de te bereiken doelen. In de geest van ‘the journey is the destination’.
Zodoende kan er een vliegwieleffect ontstaan, kan de binding verder worden versterkt en kan het management faciliteren en bijsturen waar en wanneer dat nodig is, zodat het doel in zicht blijft. Vergelijk het maar met methoden als Lean Management (Gemba, bottum-up management) en The Lean Startup.

De daarvoor benodigde cultuur voor samenwerking en doelgericht experimenteren / innoveren in Nederland kennisland is in basis aanwezig. Wat nog ontbreekt is visie en dito (netwerk)leiderschap, zodat er binding ontstaat. Daar wringt 'm volgens mij nu de schoen vooral.