Prettig om nog even dit artikel te lezen. Heel duidelijk en geeft goede handvatten om duidelijker je rol als oplossingsgericht coach in verschillende situaties te onderscheiden. Hartelijke groeten, Wiarda

Beste Coert en Gwenda,

Dank voor jullie artikel, waarin je o.m. een handzaam handvat aanreikt om in verschillende situaties de meest effectieve oplossingsgerichte benadering te kiezen. Maar toch worstel ik wat met jullie insteek, zeg ik eerlijk- zéker waar (en ik citeer) "de medewerker grensoverschrijdend gedrag vertoont".
Ik train en coach al bijna 20 jaar leidinggevenden in tal van organisaties en steeds weer blijken velen van hen juist problemen te hebben met het effectief hanteren van dat grensoverschrijdende gedrag.

Elke bijdrage - ook die van jullie - waarin leidinggevenden technieken en inzichten aangereikt krijgen om bij de medewerker zelfbewustzijn en eigen verantwoordelijkheid aan te boren, juich ik van harte toe. Ik ben ervan overtuigd dat dit de cruciale pijlers zijn voor ontwikkeling en weet dat de gemiddelde leidinggevende niet uitblinkt in het op effectieve wijze ruimte geven daaraan c.q. het aanboren daarvan.

Maar ik heb ook de ervaring dat diezelfde leidinggevende - juist bij grensoverschrijdend gedrag - zo vaak vlucht in een vrijblijvende houding waarin (te) lang acceptatie en begrip wordt getoond voor onacceptabel gedrag. Zéker in de voorbeelden waar jullie kort naar verwijzen - het onderwijs, HRM, andere werelden van professionals - is mijns inziens te weinig sprake van duidelijk, krachtig en overtuigend normerend gedrag. Er wordt wat mij betreft juist teveel "echt begrip getoond voor het perspectief van de ander" en er is juist te vaak sprake van "erkenning, acceptatie en vriendelijkheid".

Met die stijl van leidinggeven ontstaat mijns inziens juist de vrijblijvendheid en normloosheid die het onacceptabele gedrag in de hand werkt. Anders gezegd: als je als leidinggevende niet heel duidelijk grenzen en normen aangeeft, geef je ook alle ruimte voor het door jullie beschreven 'grensoverschrijdend gedrag'.

En dan is voor mij de vraag: ligt de uitdaging nu in het effectief hanteren van de juiste oplossingsgerichte benadering (i.c. het oplossingsgericht sturen, zoals door jullie beschreven) of gaat het in de kern niet veel meer om op daadkrachtige en overtuigende wijze te normeren, te activeren, aan te spreken, te corrigeren, leiderschap te tonen. Eerst duidelijk het kader, de norm en de grens aangeven en pas daarna ruimte geven aan de eigen invulling van de medewerker. Met alle oprechte interesse en erkenning die daarbij hoort.

Een kwestie van verantwoordelijkheid en prioriteit, die de volgorde van handelen (en daarmee van het kiezen van de juiste stijl en benadering) bepaalt. Die prioriteit en volgorde van handelen ontbreekt wat mij betreft in jullie artikel en het daarin beschreven model. En de nadruk komt daardoor iets teveel te liggen op juist die competenties waar mijns inziens juist niet het manco ligt in het hanteren van grensoverschrijdend gedrag.

Met groet,

Rob Bertels

Beste Rob,

Dank je voor je reactie. Hierbij een toelichting op oplossingsgericht sturen.

De crux van deze oplossingsgericht stuuraanpak zit hem in het gelijktijdig combineren van duidelijkheid en vriendelijkheid. De duidelijkheid betekent juist het ondubbelzinnig aangeven van de verwachting en de grens. Ook wordt heel concreet aangegeven wanneer en in welke mate het resultaat verwacht wordt. Veel mensen nemen aan dat iets alleen daadkrachtig of duidelijk kan zijn als het bozig of bazig wordt geformuleerd. De eye-opener van oplossingsgericht sturen is dat daadkracht en duidelijkheid vriendelijk en respectvol kan worden vormgegeven.

Deze passage van jou geeft dan ook precies aan wat oplossingsgericht sturen inhoudt: "Eerst duidelijk het kader, de norm en de grens aangeven en pas daarna ruimte geven aan de eigen invulling van de medewerker. Met alle oprechte interesse en erkenning die daarbij hoort."

De oplossingsgericht stuurhouding is dus allesbehalve vrijblijvend of normloos. Onacceptabel gedrag wordt dus geenszins in de hand gewerkt.

Ik hoop dat de toelichting verhelderend is.

Hartelijke groet,
Coert
www.m-cc.nl

Beste Coert,

Dank voor je reactie, die inderdaad verhelderend is: goed om te merken dat we hetzelfde bedoelen.

Nog eens teruglezend, blijf ik dan toch een dimensie in jullie model missen die ik voor nu gemakshalve zou willen typeren als 'de mate van bewustzijn van de medewerker'. Bij dat bewustzijn kun je overigens ook het onderscheid in 'intern' en 'extern' hanteren, te weten de mate waarin de medewerker zich bewust is van zichzelf, zijn eigen functioneren en zijn eigen drijfveren en doelen (intern bewustzijn) c.q. de mate waarin hij zich bewust is van de kaders, normen, grenzen en doelen van de organisatie/de markt/zijn omgeving (extern bewustzijn).

Het is juist die dimensie die de leidinggevende mijns inziens moet leren (h)erkennen om ook de juiste keuze te kunnen maken in de verschillende (oplossingsgerichte) stijlen.

Groet,

Rob Bertels

Beste Coert,
Dank voor het artikel over de achtergronden en ontstaansgeschiedeniss van het oplossingsgericht werken. Ik heb het met veel belangstelling gelezen.
Ken je ook Duitse schrijvers over dit onderwerp?
Met vriendelijke groet,
Kristin Dekkers

Beste Kirsten,
Dank je voor je reactie. Ja, er zijn inderdaad ook Duitse (Duitstalige) schrijvers over dit onderwerp. Hier is een lijstje met enkele voorbeelden:

- http://tinyurl.com/a2al6v
- http://tinyurl.com/8zy4e3
- http://tinyurl.com/9m6wgr
- http://tinyurl.com/7qp3c7
- http://tinyurl.com/a3u2cn
- http://tinyurl.com/8ns2c7
- http://tinyurl.com/7splvx
- http://tinyurl.com/744amy

groeten,
Coert Visser
www.solutionfocusedchange.com
www.oplossingsgerichtmanagement.nl
www.noam.nu