Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Heerlijk geweldig en zo enorm waar!
Ik mail het naar de hele afdeling op school!
ik begrijp je ergenis tegen het POP en vind dat je prikkelend beschreven hebt waarom het niet klopt. In de voorbeelden is dat ook overduidelijk. Maar de oplossing ligt wat mij betreft niet in 'rot op met je POP': dat leidt tot verdere polarisatie in een organisate. We moeten de 3 lagen en de"nietszeggend"heid van de functioneringsgesprekken aan de orde stellen.
Wat mij betreft is de rol van het middle management om de verbinding tussen de eerste laag en de 3e laag te leggen en te onderhouden. Dat gebeurt volgens mij niet door allerlei papieren te managen, maar door te luisteren en in gesprek te treden met de mensen en op basis daarvan de gedachte realiteit van de topmanagers bloot te stellen aan de werkelijkheid van de werkvloer. Confronterend, maar cruciaal.
Deze verbinding ontstaat alleeen als de middle manager oprecht geinteresseerd is in de persoonlijke ontwikkeling van de professionals in zijn team. Dan zijn functioneringsgesprekken niet meer nietszeggend, maar oprecht geinteresserde reflectie over de ontwikkeling van de professional. Of je dat dan in een POP schrijft, is niet van belang: het gaat om de aandacht.
Groeten - Maarten Bremer
regional director SNV Balkan
Kortom: ik sluit me aan bij de kritiek op de spreadsheetmafia van de tweede managementlaag. Maar laten we tegelijkertijd erkennen dat de professionals van deze wereld een levensgroot kwaliteitsprobleem hebben. En dat lossen we niet op door diezelfde professionals heilig te verklaren.
Je karikatuur is geslaagd, dat moet gezegd worden! Leg me nou in je volgende artikel eens uit wat dan wel de oplossing is op het vraagstuk. En dat vraagstuk is: hoe krijgen mijn kinderen een HBO/ WO opleiding die wereldwijd gezien voorop loopt en waar ze de uitvoerders mogen aanspreken op het resultaat. Zelf heb ik in de 80/90 jaren aan beide instellingen mogen studeren. In geen van beider gevallen is het succes terug te leiden naar het docententeam maar naar het enthousiasmeren van elkaar als studenten. Zo lang ik rondloop in onderwijsland tref ik uitgebluste mensen aan die klagen over veranderingsdrift maar die de laatste 20 jaar niet veranderd zijn. Een instelling die zich zonder humbug manifesteert met uitstekende resultaten heeft van de accreditatie geen kwaad te duchten. Waarom blijven resultaten uit? Omdat ongeveer 30% van de lessen uitvalt en de studenten een leerstijl wordt aangepraat die nog lang niet bij hen past. De problemen van het onderwijs liggen bij de 'professionals' en matig middelmanagement (lees: ten onrechte gepromoveerde docenten)
Ik zie je volgende artikel met belangstelling tegemoet.
Deze keizers zullen niet overtuigd raken van de aard van huh nieuwe kleren, maar dat is misschien hun lot (en het onze, of zijn wij geen keizers?). Is er iemand die ze wakker kan maken?
Verder herken ik de voorkeur om mij als vakman te ontwikkelen met andere vakmensen (gelukkig is míjn baas er ook een) en een (mijn) geloof in 'continu verbeteren vanaf de werkvloer' in plaats van al dat planmatige USSR-gedoe.
Deze lessen kunnen docenten op scholen niet meer geven. Deze professionals zijn uit het onderwijs weggeorganiseerd. Deze jongens kunnen in het onderwijs niet terecht.
Zo groot is de schade. Jaap heeft gelijk dat hij zijn invloed inzet om de vakman te helpen.
Als ooit Jaap gelijk krijgt en alle directe medewerkers heilig zijn verklaard in alle organisaties dan kunnen we best discussieren over bijsturing. Een goede huisarts is heel belangrijk, maar fijn als hij niet altijd uitloopt. Tegelijk vind ik dat we intolerant zijn geworden. Iedereen heeft toch onhandige eigenschappen? Daar ga je toch mee om? Kom een half uurtje later bij de huisarts zou ik zeggen. Als hij maar geen diagnoses mist. Want dat is zijn taak. Hij is arts van beroep, niet terugbeller.
Kwaliteitsproblemen los je op door het daarover te hebben. Wat moet jeugdzorg doen en doet die dat ook? Floris signaleert dat er te weinig aandacht is voor de kwaliteit van het werk van directe medewerkers. Terecht. Jaap zegt dat er teveel aandacht is voor indirecte humbug en te weinig aandacht voor waar het eigenlijk om ging. Zijn ze het misschien eens?
Statistiek voor leken.
Wie zich verdiept heeft in de strooïng van schoenmaten (M/V) heeft tevens geroken aan de diepere geheimen van de normaalcurve of standaardverdeling. Die weet ook dat begrippen als “nooit”, “niemand”, “iedereen” en “altijd” (*) thuishoren in de 1,4% van de waarnemingen bij resp. 0% en 100%, waarmee duidelijk is dat je met feiten uit die twee uiterst kleine stukjes van het universum niet de waarheid kan beschrijven. Hetzelfde geldt voor de middenmoot: uitslagen als 39% is vóór, 41% is tegen en 20% zegt “weet niet” vertelt dat de ene helft vóór en andere helft tègen is. Wat er staat als de franje eraf is gehaald, is dat men het gewoon niet weet. Kijk, daar heeft de lezer wat aan.
(*) Jaap gebruikt deze “stoeten” (statistische koevoeten) slechts in homeopathische verdunning in zijn stuk, héél goed. Maar toch zit daar een groot deel van het probleem.
De grijze middenmoten (2 stuks)
Links van modus, mediaan of gemiddelde zit een stuk van pakweg 34% waar een POP een zinnige bijdrage kan leveren: het stuk “bijna of net geen voldoende”. Moet je wel even weten waar die middenmoot voor staat: niet een rapportcijfer 5, want dan moet je met onmiddellijke ingang de tent sluiten. Nee, zeg 6,5 tot 7. Hier is investeren in opleiding vaak zinvol en levert waarschijnlijk ook nog een redelijk rendement.
Als in 360FB projecten gepokt en gemazeld consultant heb ik bijna 100 assessmentgesprekken gevoerd met managers en directeuren, welke moesten eindigen in een POP. Ook een lege POP (alles OK, niets te trainen of te verbeteren) behoorde tot de mogelijkheden. Ofwel omdat men vlak voor de VUT of een andere afpersregeling zat, danwel dat betrokkenen al met één voet buiten de deur stonden of (in een aantal gevallen) er gewoonweg niets te trainen viel. Tot zover niets bijzonders.
Waar de trammelant ontstond was bij de groep waar wel wat te trainen viel. En daar ging van alles mee mis. Ik zet eerst de items op een rijtje:
• poor quality HRM medewerkers
• schietgrage managers
• directie
• trainbaarheid van de geconstateerde “verbeterpunten”
• meetbaarheid van het effect van de geïnvesteerde Euro danwel Pleuro-tjes
Poor quality HRM medewerkers
De materiebeheersing van HRM medewerkers op zaken als methodiek, ervaring met assessments, duiding van resultaten en trainbaarheid heb ik hier en daar als beschamend laag ervaren. Als er zo nodig verbeterd moet worden, dan is HRM in veel gevallen numero uno op de prio-list.
Schietgrage managers
Al voordat projecten werden afgerond kwamen managers “lobbyen” met als doel gegevens over Jan, Piet of Klaas, afdeling “X” of Divisie “Y”. Niet alleen conclusies, maar ook achterliggende data waren een geliefd verzamelobject. Niet dus. Met als doel? Om betrokkenen de oren te wassen, danwel de eindconclusies in de rapportage te beïnvloeden.
Directie
Directies (meervoud) hebben de neiging een “sunny-side-up-verhaal te willen zien. Da’s goed voor hun ego, slecht voor de zaak. Niet dus. Als men het gebaar met de ringvinger niet onmiddellijk begrijpt leg ik uit dat “eeuwige trouw” beloofd heb. Aan “mevrouw waarheid” wel te verstaan. Een vervolgopdracht in zo’n klimaat zou ik sowieso niet geaccepteerd hebben.
Trainbaarheid van de geconstateerde “verbeterpunten”
Meetbaarheid van het effect van de geïnvesteerde Pleuro-tjes is bijna altijd een onoplosbaar probleem. Dit is onontgonnen terrein waar ook de trainingsprofessionals geen soulaas bieden.
Zo gezien zijn geïnvesteerde Euro’s weggegooid geld: Pleuro’s dus. Forse trainingsbudgetten verdampen tot één enkel regeltje op een Powerpointsheet onder het kopje “POP”.
Ook in Diane Etman’s rijtje van 7 Kritische Succes Factoren ontbreekt de meest Kritische Succes Factor: instrumentkeuze, budget en . . . beoogd doel (SMART natuurlijk).
Chaotisch veranderen
De nieuwe hype: veranderen moet je spontaan laten gebeuren en vooral niet sturen. Waar dat toe leidt is waarschijnlijk “Poten op een kratje bier voor de TV”. Wie wil dat nou NIET?
Ik denk dat Jaap een fistel te pakken heeft. Uitsnijden helpt niet, de draden lopen tot diep in het lichaam van de organisatie.
Bermudadriehoek
In geen enkele geval bleken opdrachtgevers ook maar een flauw idee te hebben van wat een redelijk budget voor training zou kunnen zijn. Ongeacht van de grootte van het bedrijf, de marktpositie, branche of bedrijfsfase bleken directies niet in staat de redelijkheid, danwel onredelijkheid van enig budget aan te geven. Kijken naar de concurrent helpt dan niet, want die weet het óók niet. Weggegooid geld dus. De duivelsdriehoek “Innovatie-Budget-Resultaat” laat elk overvliegend idee in het niets verdwijnen of elk project zinken.
Terug naar de POP
Een manager hoort te weten wat er speelt op zijn/haar afdeling. Dat behoort ie “straigt from the horse’s mouth” te weten. Niet uit een papieren excercitie die een héél ander doel dient.
Persoonlijk vind ik dat een manager die uit POP of assessmentgesprek iets nieuws hoort over Jan, Piet of Klaas rechtsreeks door mag naar de gevangenis. Krijgt géén 200 Euro en moet wachten tot hij/zij een kanskaart trekt. Dit soort onbenul moet voor de wet strafbaar feit worden. Niet een overtreding, maar een delict. En de betrokken manager? Eénpersoonssessie hutje op de hei. Daarna helpen met het zoeken naar een andere baan. Maar dan wèl bij de concurrent graag.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Met vriendelijke groet,
Hans Veeger
h.veeger@defacto.nl
Helemaal mee eens. Als deeltijd student Bedrijfs Economie hangt 50% van je studieresultaat af van behaalde competenties door middel van een pop traject. Waar gaat dit over? Je kiest een opleiding op je kennis en kunde op je vakgebied te vergroten en niet om je bezig te houden met het in elkaar flansen van reflectieverslagen. Hogescholen, neem van mij aan dat 90% allemaal verzonnen is! POP is mij een doorn in het oog.
Groet,
David
De docenten van de hts’en en de rest van het hbo hebben, zoals in een ouderwetse fabriekorganisatie, tot vijf lagen managers boven zich, die hen veroordelen tot de laagste positie. Dat is funest voor het onderwijs en voor de scholing van broodnodige hts’ers.
Docenten zijn vakmensen en moeten kunnen werken in een moderne organisatie voor professionals met weinig lagen management, zelfsturende teams met meewerkende vakinhoudelijke voormannen. Dat is de visie van drs. Anne Marie Oudemans, bestuurslid van de vereniging Beter Onderwijs Nederland.
Wat is er fout gegaan?
‘Vijftien jaar geleden hadden de hbo’s nog een organisatiestructuur zoals we die gewend zijn bij instellingen voor professionals. Weinig managementlagen en de managers die er waren, hadden een vakinhoudelijke achtergrond en fungeerden als een primus inter pares. Er kwam een sterke groei en vele fusiegolven. Daarmee kwamen ook allerlei niet-vakinhoudelijke managers binnen. In 2000 kregen we te maken met de kwaliteitsbeoordelingen in de vorm van visitaties, de latere accreditatie. Dat is nodig om geld te krijgen van de overheid: geen goedkeuringsstempel, geen geld. De nieuwe managers hebben hun positie gelegitimeerd met behulp van de accreditatie met de bijbehorende productiecontrole. En dus moeten docenten eindeloos vergaderen hoe zij de door managers bedachte formats moeten invullen, in plaats van les te geven.’
Lees meer op: <a href="http://www.technischweekblad.nl/Default.lynkx?id=2338"target="_blank">TECHNISCH WEEKBLAD</a>)
Jammer!
Als professionele manager (ja, het is mogelijk!) ondervind ik dagelijks dat professionals managementondersteuning zeer waarderen. Kunst is natuurlijk wel om aan te sluiten bij de dagelijkse praktijk van die proffesionals en je niet gek te laten maken door, soms onnodige, rapportages richting meerderen.
Ikzelf zit reeds 20 jaar in de "human capital" business, en ben na al die jaren gewoon bezield geraakt door de kracht van de eenvoud ("less is more").
Vele bestaande én nieuwe HR producten (die heel dikwijls meer process dan product opleveren) dienen we grondig in vraag te stellen.
Willen we echt competitief zijn t.o.v. andere continenten, laten we er dan voor zorgen dat we onze belangrijkste en duurste grondstof (hersenen) zo optimaal mogelijk kunnen inzetten in functie van "innoveren" en "slimmer" werken. Dit kunnen we alleen indien we ons menselijk kapitaal ontlasten van alle "non value adding activities".
"LESS IS MORE" : beslist de grootste innovatie binnen HR ... !
Bert Waebens
Group director HEGROUP
(human capital transformation)
www.hegroup.be
Waarschijnlijk gaat het er niet vlekkeloos toe op de genoemde opleiding. Jammer, want een van mijn zoons staat op het punt om daar te gaan studeren. Toch zou ik hem het hoger onderwijs dat ik zelf destijds genoten heb, niet meer toewensen. Ja, daar waren heel wat bevlogen docenten bij. Die onderhielden warme relaties met hun studenten, soms zelfs wel heel persoonlijk. Dat kon nog in die tijd.
Los daarvan heb ik er veel geleerd, zij het dat ik alles nog moest leren toen ik afgestudeerd was.
Of we het willen of niet: werk is ingewikkelder geworden en daarmee ook de besturing van organisaties. Managers zijn daarbij nodig. En POP staat wat mij betreft voor: Professioneel Ontwikkelings Plan met de nadruk op professioneel!
Als technicus en als leraar -bij Defensie werkzaam- onderschrijf ik de tekst van Jaap Peters van ganse harte.
Zelfs het woord "professioneel" wordt bij ons misbruikt. Als dat woord opduikt lijkt het te zijn als in een Black and Decker reclame: om iets amateuristisch aan te prijzen als de keuze van de "vakman". Dat professioneel inhoudt dat gewerkt wordt vanuit kennis, kunde en vaardigheid van de uitvoerende persoon en niet (alleen) volgens voorschriften en instructiekaarten die ooit door "de hogere lagen" zijn bedacht, komt hierbij niet aan de orde. Niet het werkelijke resultaat, maar de verantwoording is het belangrijkst geworden. Een goed excuus is beter dan een goed resultaat.
Anjo Pothoven.
Het systeem, wel of niet goed dwingt je tot beheersbaarheid, maar voor wie en wie wordt daar goed mee? Topmanagers die daarna nog hogere salarissen kunnen en willen ontvangen?? Ja, hij heeft hier voor gezorgd. In mijn ogen belachelijk. De mensen in zijn organisatie hebben hier voor gezorgd. Als er nu meer waardering kwam voor deze menzen (met name de vakmensen op de vloer) dan worden de "echte" noem het maar dan de vloermanagers beloond. Dit brengt in mijn ogen de economische motor ook beter op gang.
Jaap, ga door met je verkondiging.
MJ
Aan de achterliggende gedachte bij de POP mankeert veelal niets: een mens helpen in zijn ontwikkeling. Wat is daar mis mee? Het is in ieder geval mijn levensdoel. Dat een middel- dan wel top-manager (V/M) een mens in zijn ontwikkeling wil stimuleren, aansluitend bij de doelen van de organisatie ...... prima. Dat een HR-afdeling een alomvattend systeem bouwt om de persoonlijke ontwikkeling van een mens te helpen vorm geven ...... prima. De doelen van de manager en van de HR-afeling behoeven niet a priori dwars te staan op de ontwikkelngswensen van de mensen. Ontwikkelen - weten we allemaal - doe je zelf, uit je zelf. Als de POP daaraan kan bijdragen: leve de POP. Als het een papieren tijger is (geworden): wees blij met verzet tegen de POP.
Stel je toch eens voor dat de vakman inderdaad reflecteert, "samen met anderen" een mooie start om persoonlijke ontwikkeldoelen te formuleren.
Je zou de vakman ook kunnen helpen met reflectie door bijv een in 360 te voorzien.
Utopist? Modellist? instrumentalist?
Nee hoor? De basis voor persoonlijke ontwikkeling is zelfkeuze. Waarom zou je medewerkers niet een handje helpen bij het keuzeproces. Het proces zelf is de grootste versneller van wijsheid.
De eeuw van de kennis is voorbij. Ontwikkeling is:" groei van wijsheid". Deze eeuw zijn het de "wijze" organisaties met spirit en ziel die het verschil gaan maken.
Het POP waarin opgenomen een Portfolio is een hulpmiddel (!!!) voor zowel de medewerker als het management om de stand van zaken concreet bij te houden. Het stellen van doelen op het gebied van het zich ontwikkelen is niet nieuw, echter door slechte communicatie en administratie zien we vaker dat de doelen niet geëvalueerd worden. Dit kan niet alleen bij het management gelegd worden.
In deze tijd zien we voorts dat medewerkers steeds minder honkvast zijn. Werkte iemand vroeger voor het leven onder dezelfde bas, tegenwoordig is het heel normaal dat medewerkers regelmatig van baas / baan / functie wisselen. Wat is het dan goed om een POP met Portfolio te hebben.
Als laatste opmerking valt het mij op dat het reflecteren op het eigen beroep en de eigen beroepsuitoefening enigszins in een lacherig daglicht wordt gezet. Hebben we het hier werkelijk over professionals? De mate van reflecteren op jezelf geeft meer informatie over je eigen professionaliteit dan het geven van feedback op de ander.
Met vriendelijke groet,
Gerard Castermans
Edu-line
ik geloof echter wel in het met behulp van een POP of ander geschikt instrument te trachten je ontwikkeling verder te stimuleren.
Ook heerlijk om te relativeren als je dit artikel leest
Niemand twijfelt denk ik aan de oorspronkelijke doelen van de POP, namelijk gericht op de ontwikkeling van de werk(onder)nemer. Echter als het middel erger wordt dan de kwaal dan is er iets mis.
Als we kijken op het HBO dan zien we dat het 'poppen' compleet is doorgeslagen. Studenten moeten het ene reflectieverslag na het andere schrijven waarbij de zogenaamde 'SLB-ers' ( studieloopbaanbegeleiders) zich niet lijken te realiseren dat er gewoon ook ontwikkeltijd nodig is om groter te groeien. ( een kind kan bepaalde bewegingen ook pas maken als het of het Centrale Zenuwstelsel daar aan toe is)
Nee, dan moet de student aangeven waarom hij zijn doel niet heeft gehaald, welk deel wel/niet, waarom wel/niet, wat hij eraan denkt te doen, wat hij ervan geleerd heeft of denkt ervan te leren etc. etc. Studenten worden vooral gestimuleerd om al hun creativiteit in te zetten en hun dikke duim goed te gebruiken, dan zijn ze er het snelst vanaf. Anders blijven er vragen gesteld worden.....Studenten zijn vooral bezig om het verhaal zo te schrijven dat de docent tevreden is.
De reflectieverslagen en -gesprekken lijken soms meer de belangen van de docent te dienen dan die van de student.
De docent is namelijk erg blij te zien dat de student zich zo goed ontwikkeld heeft! Een mooie legitimatie voor het eigen handelen van de docent........
Gek worden studenten ervan. Ze vragen zich af of er nog docenten zijn die hen nog iets kunnen vertellen over het vak waartoe ze opgeleid worden.....
Je ruim 1800 woorden tellende epos ademt behalve geuite kritiek, ook een onderhuidse veenbrand. Dat doen de andere stukken die je schreef óók. Dan maar even kijken bij de instanties waar je naar verwijst. Nu ga ik er langzaam iets van begrijpen. Ik heb helemaal niets tegen kritiek: ik ben zelf ook best rebels af en toe. Maar met je diverse stukken over de POP ben ik het zéér oneens. Ik vermoed dat ik er totaal andere ervaringen mee heb dan jij.
Laat ik dáár maar over schrijven. De trigger zit em voor mij in je uitsmijter:
“Professionals leren het beste door zich te ontpoppen als vakman en dat doet ze door met collega’s, en niet met managers, te reflecteren op de kwaliteit van hun dagelijkse werk.
Mijn antwoord is: JEIN
Alleen al het woord “reflecteren”. Dat klinkt wel héél erg vrijblijvend in mijn oren.
Reflecteren is niet een serie constateringen, maar ook conclusies. En wel schriftelijk en . . . met twee handtekeningen eronder: één van het bedrijf (investeerder) en één van degene aan wie de investering gedaan wordt (werknemer). Dus uitdrukkelijk niet een “klessebesje met een bakkie” en extreme graad van vrijblijvendheid.
Mijn ervaringen met (o.a.) POP komen uit projecten van zéér hoog opgetuigde nulmetingen in drie grote organisaties. Ingrediënten: voorlichtingsbijeenkomsten, attitudescan OPQ, de meest uitgebreide schriftelijke rapportage, assessmentgesprekken (1,5 – 2,5 uur) met de kandidaat en één (soms twee) professionals, persoonlijke rapportage en rapportage op aggregaat niveau (waarover later méér). Samen goed voor ruim 600 cases
Definitie van POP
Bij mij is een POP een contract tussen twee juridische personen. Het bedrijf wil iets en zorgt dat de kwaliteiten die morgen (of vandáág!!!) nodig zijn er ook komen. Daarom wil het bedrijf investeren. Maar dat doet de medewerker óók, als het goed is tenminste. Bij een goede POP wordt geïnventariseerd WAT geleerd/getraind moet worden en met welk resultaat. Het bedrijf investeert in uren in de baas z’n tijd, eventueel studieverlof en geld. Trainen kost klauwen met geld. De medewerker verplicht zich de benodigde inspanning te leveren in tijd, moeite en wellicht ook geld. Hangt ervan af.
Harde- en zachte POP
Harde POP is bij mij als het bedrijf eisen stelt aan vaardigheden voor uitoefening van een functie (huidige of toekomstige). Zachte POP is als het bedrijf een studie of ontwikkeling financiert die verder gaat dan het bedrijfsbelang en uitsluitend de toekomstmogelijkheden van de medewerker beoogt. Jawel, dat komt vóór!!!!!!!!!!!
Zelf heb ik het genoegen mogen smaken om de “Siemens Fachschuhle” te mogen doen.
Half jaar 100% van de tijd Muenchen en Garmich (skies méé). Daarna een half jaar op/af en langzaam “inkomen” in de functie. Pas na een vol jaar 100% inzetbaar. Kosten voor het bedrijf: bijna 1 ouderwetse Megaflorijn. Natuurlijk was er een concurrentiebeding met een aantal harde “or-elses”. Nogal wiedes, vond ik. Ook in de (bijna 20 jaar) erna is er een Godsvermogen aan mij geïnvesteerd. Ook bij Siemens werd (en wordt??) met POP’s gewerkt. Maar een POP is onderdeel van een setje: functieomschrijving, taken/bevoegdheden, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en . . . carrièreplanning. Vijf sterren Michelin.
Mijn definitie van een goede harde POP
• Geconstateerde attitudes (OPQ of PAPI bijvoorbeeld)
• Geconstateerde performantie (360 graden feedback)
• Zorgvuldige bespreking en rapportage
• Studie/training advies
• Schatting van benodigde tijd en kosten
• Beoogd resultaat met SMART mijlpalen
• Alle inspanningen verbijzonderd naar bedrijfsdeel en werknemersdeel
• En . . .What if (noem maar een open brug of lekke band)
De zachte POP
De “zachte POP” kijkt verder dan het bedrijfsbelang. Dat gaat over human potential, ambities en helpen. Eigenlijk de laatste trede van het trappetje van Maslov. Dat dit niet gratis is snapt een kind.
Rapportage en “turven”
In alle drie projecten was sprake van een uitgebreide Management Rapportage, met daarin (hou je vast):
• Gebruteerde uren opleidingstijd
• Gebruteerde kosten per persoon, afdeling of divisie
• Uren en kosten per competentie (voor inkopen ervan)
• Crossings waardoor “bulk inkopen” mogelijk werd
• Kosten in tijd en geld voor scenario’s met 1, 2, en 3 x standaarddeviatie
Kosten per kop? Ergens tussen 500 (alleen de scans, geen training noodzakelijk) en 10.000 euro per kop (wel training noodzakelijk / gewenst). Kijk, nou HEBBEN we het ergens over.
Klachten
Bij ruim 600 deelnemers zijn precies 5 klachten ontvangen. In alle gevallen gold het de tools en niet de uitvoering. Maar ook in alle 5 de gevallen waren het sowieso al bekende “probleemgevallen”. En de overigen? Acceptatie? Voorbeeldig!. Draagvlak? Prima!. Kritiek? Kritisch positief en opbouwend! Kijk, zo kan het óók.
Een bedrijf dat hier knetterend goed in is: www.careerhandling.nl/
Groet,
Jos Steynebrugh
Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
Maar laten we eens kijken waar die waanzin nou vandaan komt?
Geloven we in managementland niet teveel in cijfers? Heeft die hele prestatie-indicatoren-geschiedenis wel het recht op ons vertrouwen?
Softwareproblemen? Logische fouten? Onbekendheid met het systeem, of het domweg niet begrijpen?
Ik snap nog steeds niet hoe men kans ziet om het gedrag van een mens ... en echt ... een student is ook een mens en geen 'resource' ... in cijfertjes te vertalen.
Maar vooral ... wanneer de ge- en misbruikers van het systeem nou eens door krijgen hoe je het systeem kan masseren?
Dan kan iedere slimmert een mooie etalage opzetten. Helaas ... soms hangt er achter de deur slechts een winkelbel.
De toekomst ziet er merkwaardig uit als dit zo blijft.
Ik wil dat ik dit artikel had geschreven.