Geachte heer Seykens,

Na het lezen van uw artikel, moet ik concluderen dat ik u niet begrijp.

In al mijn naïviteit dacht ik altijd dat winstmaximalisatie een van de doelstellingen van ondernemingen was. Dat mensen voor ondernemingen veelal het middel zijn om deze doelstellingen te behalen, betekent per definitie een ondergeschiktheid van deze mensen aan de (doelstellingen van de) onderneming. Op het moment dat iemand een functie binnen een onderneming aanvaardt, betekent dat een bewuste keuze voor het uitvoeren van kernactiviteiten binnen die functie. Activiteiten die de organisatie dichter bij haar doelstellingen brengt. Want laten we wel zijn: mensen hoeven niet voor hun werkgever te werken, ze mogen ook bij een ander bedrijf gaan werken.

Nu hebben mensen al genoeg moeite om deze kerntaken (als ze zich daar al van bewust zijn) perfect uit te voeren. En wordt er gevlucht in zaken als meedenken met de organisatie. Niet-succesvolle medewerkers vinden al snel dat er iets niet deugt aan de (interne) organisatie van hun werkgever. Mensen zien tenslotte alles vanuit hun eigen perceptie en die perceptie zegt vaak niet dat ze zelf moeten veranderen..

Veranderen (aanpassen) is de mens eigen. De mens is perfect in staat om zich aan nieuwe situaties aan te passen. Dat mensen binnen ondernemingen dat niet uit eigener beweging doen heeft een aantal redenen. Een daarvan is dat zij zich zelden nog committeren aan en associëren met de doelstellingen van het bedrijf waarvoor ze werken. En moeten we tegenwoordig een persoonlijk gewin tegenover de verandering zetten, voordat mensen in gang komen. Medewerkers die zich voor de volle 100% committeren aan de doelstellingen van “hun bedrijf”, veranderen hun gedrag en activiteiten spontaan wanneer ze merken dat de huidige inspanningen hen niet dichter bij die doelen brengt. Dat komen we tegenwoordig zelden nog tegen. Mensen kiezen er onbewust te vaak voor om niet succesvol te zijn.

Als we iedereen binnen ondernemingen de ruimte geven, dan gebeurt er heel veel niet. Er zijn meer ondernemingen waar Persoonlijke Ontwikkelings Plannen niet werken dan wel. Laten we medewerkers niet nog meer verantwoordelijkheden geven, want de verantwoordelijkheden die hun functie meebrengt wegen al zwaar genoeg. De creativiteit die in ieder zit wordt vaker aangewend in vluchtgedrag dan in persoonlijk leiderschap. Leiderschap begint niet met het inzicht dat we moeten stoppen, maar met het inzicht dat we moeten beginnen met te doen wat we (hadden) moeten doen.

Te veel medewerkers steken veel te veel energie in klagen over en meedenken met de interne organisatie en er komt derhalve te weinig uit hen. Ik ben het grondig met Bjorn Vos eens. Ik begrijp zijn reactie op mijn artikel dan ook heel goed.
Maar ik begrijp het gedrag van medewerkers die in professionele organisaties werken ook. Ze kwamen binnen met de idee om klanten te helpen aan goede producten of diensten. Uiteindelijk komen ze er achter, al die niet bewust, dat de organisatie waar ze voor werken zichzelf verloren heeft in winstmaximalisatie. Maar dat is hooguit een afgeleid doel.
Dat de afgelopen eeuw van het zelfverzekerde en zelfingenomen rationele kapitalisme steeds meer de winstmaximalisatie als één van haar belangrijkste doelstellingen is gaan beschouwen, is mij ook duidelijk. Op welke MBA wordt dat er niet ingestampt? Maar zoals Bjorn terecht constateert, zien mensen alles vanuit hun eigen perceptie. Mijn stelling hier is dat de perceptie van
winstmaximalisatie wel eens de oorzaak van veel problemen binnen organisatie s zou kunnen zijn. Niet de perceptie van een individeel mens, maar dat van een hele generatie bedrijfseconomen. Is het werkende leven niet ooit ontstaan om het elkaar makkelijker te maken? Organisaties zijn ooit opgericht voor de mens zelf, zonder haar zou ze niet eens zijn uitgevonden. We zijn toch niet zo dom om onszelf ondergeschikt te maken aan iets dat we zelf gecreeërd hebben? Als we ergens aan hebben te gehoorzamen zijn het wel de natuurkundige wetten van oorzaak en gevolg. Wat werkt wel en wat werkt niet? En dat veranderd door de tijd. Derhalve durf ik te beweren dat het niet medewerkers zijn die steeds ongeschikter schijnen, maar de afgeleide doelstelling van winstmaximalisatie ongeschikt is geworden in deze tijd. Winstmaximalisatie als doelstelling is, afgezien van aandeelhouders en ware kapitalisten, voor maar weinig
medewerkers interessant. Met name niet voor de professionele kenniswerkers waar een groot deel van onze economie toch op draait. Geen wonder dat zij zich niet voor 100% committeren aan hun kerntaken. Zij voelen ook aan dat hun toegevoegde waarde wordt aangewend voor iets waar zij zelf nauwelijks warm voor lopen. Geen wonder ook dat POP's niet van de grond komen. Onbewust voelen medewerkers dondersgoed aan dat ook dit weer een nieuw instrument is dat de organisatie aangrijpt met het oog op winstmaximalisatie en minder op voor vele medewerkers meer inspirerende doelstellingen als het helpen van een klant, het maken van betere producten of het leveren van betere diensten. Er is niets mis met winstmaximalisatie an sich, ik beweer echter
dat het binnen de krachten van een veranderende wereld achterhaald lijkt te zijn als functioneel concept. Er was in het verleden goed te leven met het concept van een platte aarde, totdat bewezen werd dat hij rond was. Wie dat niet geloofde beperkte vooral zichzelf. We leven inmiddels in een wereld waarin de wetenschap heeft aangetoond dat alles met elkaar verweven is, waarin intentie een belangrijk ingrediënt is van oorzaak en gevolg en waarin alles continu veranderd. Vooral de eerste twee natuurwetten zouden wel eens de oorzaak kunen zijn van veel stagnatie, weerstand en (zelf)sabotage binnen organisaties. Perceptie bepaalt intentie, intentie bepaalt gevolg (vaak een
niet-rationeel en niet-causaal en dus ondoorzichtig gevolg). En ondertussen snappen we maar niet waarom het niet langer werkt.

Ik ben het daarnaast ook ernstig met Bjorn eens dat veel medewerkers weinig verantwoordelijkheid nemen en hun missie en werkelijke drijfveren nauwelijks kennen. Zij wenden hun creativiteit inderdaad te vaak aan voor de verkeerde dingen. Maar mensen leren vooral door voorbeeldgedrag. En van wie zouden ze
geleerd hebben hun creativiteit te benutten om de aandacht af te leiden en te manipuleren? Ik probeer maar te zeggen dat wanneer leidinggevenden binnen organisaties daarmee zouden stoppen, medewerkers uiteindelijk dat voorbeeld zullen volgen. Helaas weer zo'n wet van oorzaak en gevolg.
We hebben vanuit de behoefte aan zekerheden veel zaken gecreëerd, die ons en onze organisaties niet langer helpen. Sterker nog, wanneer we onszelf aan de schijnzekerheid van winstmaximalisatie vasthouden, zo poneer ik, zullen
professionele medewerkers nog creatiever (dus nog meer onzichtbaar) de zaak saboteren. En ik vermoed dat ze het in de meeste gevallen zelf niet eens in de gaten hebben. Graag had ik gezien dat dit anders werkte, maar ik kijk slechts vanuit de perceptie van gedragswetten van oorzaak en gevolg binnen
menselijke verhoudingen. Daarbij wil ik de creativiteit van medewerkers om dat wat niet goed voelt, al dan niet bewust, te saboteren niet onderschatten.

Het doel van mijn artikel was vooral een provocerende uitnodiging om onze perceptie ten aanzien van het bestaanrecht van organisaties te durven herzien. Dat wanneer we stoppen met het overmatig institutionaliseren van schijnzekerheden en het in stand houden van illusies als winstmaximalisatie, er de ruimte en de wil vrij kan komen om daadwerkelijk verantwoordelijkheid te nemen en weer ondernemend en succesvol te zijn. Met de juiste
ondersteuning, intentie en perceptie uiteraard. Maar ik moet Bjorn vooral bedanken voor zijn nauwgezette reactie, die heel goed verwoord wat de gangbare perceptie op organisaties is.

Ik begrijp het artikel van meneer Seykens wel. In de schrijver en zijn ideeen over organisaties schuilt de voorbode voor een zeer goede ontwikkeling. Men moet het gezond verstand weer gaan gebruiken, mooie dingen maken, niet overgeleverd zijn aan absurdistische (veelal Amerikaanse) ideeen over management. Het kwartetten met competentieprofielen, het hanteren van POPs en het spelen van een potje Balanced Scorecard Bingo, leveren niets meer op dan bureaucratische organisaties waarin medewerkers met geen mogelijkheid meer kunnen doen waar ze goed in zijn. Hen wordt het uitvoeren van hun ambacht onmogelijk gemaakt. Er wordt zelfs voorbij gegaan aan hun kundigheid, omdat zij door hun bazen met hun 'het grote plaatje'-benadering naar een hoger abstractieniveau worden getild. Zij worden immers beschouwd als resources (zo worden ze ook schaamteloos genoemd) en zo worden ze ook behandeld.
Het is een goede zaak als helderdenkenden als Stef Seykens organisatisch bestieren aan ECHTE coaching, training, advisering gaan doen.
Er gaan steeds meer stemmen om de huidige managementgekte een halt toe te roepen. Zo bezong Joop Visser het fenomeen al:
http://www.joopvisser.nl/gefeliciteerd.html (track 2).
Er kwam vorig jaar ook nog een mooi boekje uit van Robert Protherough en John Pick getiteld 'Managing Britannia' (ISBN 0907845533) . Op www.managementboek.nl kunt u dit boek uiteraard niet bestellen (amazon heeft 'm vast). Hierin wordt onder andere aangetoond dat 'management' geen vakgebied is. Verder is er natuurlijk Scott Adams met z'n Dilbert-cartoons. Vreemdgenoed vinden zijn stripts gretig aftrek. Volgens mij was het Pim Fortuyn die met het idee kwam om managers in ziekenhuizen om te scholen om zo het tekort aan medisch personeel op te lossen.
Kortom, er is iets gaande. De mensen zien in dat het met al die onzin zo niet verder kan en de echte adviseurs staan op om de economie te repareren.

Ik kan me volledig vinden in de opmerking dat de doelstellingen van een onderneming vaak zo abstract zijn, dat medewerkers zich daar niet meer in herkennen, laat staan er enige vorm van motivatie in vinden. Het invoeren van systemen als competentiemanagement, balanced score cards, etc. kunnen die gevoelens inderdaad nog versterken.

Het falen van deze systemen wijt ik echter niet aan de systemen zelf; er zijn tenslotte ondernemingen waar deze wel werken. De advieswereld dient bij het inzetten van dit soort systemen ook niet te productgericht te werk te gaan (koste wat kost de producten op de markt willen brengen); wat dat betreft kunnen we de hand in eigen boezem steken.

Voor het implementeren van deze systemen dienen we ons ook af te vragen:

- Brengen deze systemen onze klant daadwerkelijk dichter bij hun doelen?
- Past het systeem bij het probleem van de klant en zijn type onderneming?
- Is er een breed draagvlak binnen de onderneming van onze klant voor deze systemen (en niet alleen bij het management)?
- Nemen mensen in hun dagelijkse activiteiten werkelijk verantwoording voor de activiteiten die horen bij het implementeren van deze systemen?

Iedereen zal input moeten geven wil de gewenste output gegenereerd worden. Betrokkenheid van en communicatie naar en tussen alle medewerkers is dan ook eerder noodzakelijk dan wenselijk. Om dat te realiseren zul je vroeg in het traject gebruik moeten maken van alle kennis in de onderneming en niet alleen op managementniveau. Mensen weten vaak wel waar en hoe ze zich kunnen verbeteren in hun functie. De bereidheid om dat te doen hangt echter af van het draagvlak dat die verandering heeft bij collega’s en managers en de bereidheid van anderen om hen daarbij te ondersteunen. Een cultuur die verbetering beloont geeft daarbij betere resultaten dan een cultuur die (onbewust) focust op het afstraffen van fouten.

Ik blijf mij dus openstellen voor nieuwe ideeën, modellen en systemen, zuiver omdat deze tot nieuwe inzichten kunnen leiden (en vice versa) en tot betere resultaten en meer gemotiveerde medewerkers. Dat deze systemen voor een groot gedeelte uit Amerika komen, zegt meer iets over Nederland en Europa. Maar dat is een andere discussie.