Helemaal helder, Sylvia. Goed om de diverse “rammelende” vertalingen weer eens aan de orde te stellen. Zelf ben ik een fel voorvechter van SMART definiëren van doelstellingen.

Maar ze moeten óók sporen met de ndernemingsdoelstelling. Dat zou je kunnen onderbrengen in de “T” van Trackable. Extern betekent dat “als gevolg van ons handelen en niet toevallig bereikt” en intern staat het voor de “samenhang” of de “cascade” van doelstellingen.

Als we willen dat het acroniem ook in het Nederlands volledig is en blijft sporen met de “D” van “Doelen”, schrijven we het toch gewoon met “DT”? Dan wordt het gebiedende wijs meervoud. Zo hebben we tegelijk gecommuniceerd dat het niet vrijblijvend is en we appelleren aan het “wij” gevoel in termen van draagvlak. (serieus grapje).

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

Duidelijk beschreven artikel dat tevens aan geeft waar de rol van de manager ligt.
Helaas kom je nog vaak tegen dat het management de plannen maakt om de doelen te bereiken. De niet geheel onbelangrijke factor "medewerker" wordt dan (gemakshalve?) nog wel eens vergeten.
Het vraagt uiteraard ook iets van de manager om de medewerkers te motiveren en coachen. Een wellicht andere stijl van leidinggeven. Even wennen misschien, maar de resultaten zullen er uiteindelijk ook naar zijn.

Misschien had de eerste vraag moeten zijn: Hoe is die nieuwe strategie eigenlijk tot stand gekomen? Want als die niet leeft, hoe kan een hierop gebaseerd doel dan aanspreken?

En is bezig zijn met een doel wel zo behulpzaam bij het implementeren van een nieuwe strategie? Als ik een topprestatie wil neerzetten met hardlopen dan moet ik met alles behalve het doel van 42,2 km bezig zijn!

En hoezo voelt iemand zich betrokken bij "zijn doel" als het geformuleerd is als "JE bent hier en daarvoor verantwoordelijk..."? Klinkt nogal top-down.

Bovendien is de medewerker de enige die in detail op de hoogte is van zijn werk en realistische doelen daarin. Zou hij eigenlijk niet zijn manager moeten betrekken bij het stellen van doelen, in plaats van omgekeerd...?

Maar misschien leren Bart en mevrouw de Verandermanager nog eens te vertrouwen op de werkvloer, en te erkennen dat ze volledig afhankelijk zijn van medewerkers.

Beste Silvia,

Complimenten voor dit mooie artikel. Leest lekker en heeft een boodschap. De M als Motiverend geeft energie aan het doel en dat mis ik wel eens in SMART doelstellingen. Dank je wel voor het terug brengen van de Motivatie in de SMART doelstelling.

Het is die motiverende energie die maakt dat mensen ook echt aan de doelstellingen gaan werken. Hoe mooi zou het zijn als het lukt om deze energie uit het begin vast te houden. Neem het voorbeeld van de projectmedewerker. Stel dat de medewerker volop bezig is, op weg naar die motiverende doelstelling. Tijdens voortganggesprekken blijkt hij lekker op koers. De afgesproken acties zijn volop in uitvoering en de training is net begonnen. En aan het eind van de rit... helaas, de evaluatie blijkt niet zo positief als verwacht. De beloning die in het vooruitzicht is gesteld, doorgroei naar projectleider, moet uitblijven. Demotiverend voor de medewerker, frustrerend voor de leidinggevende. Wat nu?

Je adviseert in tip 3 de voortgang te bespreken om de doelen levend te houden. Een belangrijk en herkenbaar punt. Deze voortgangsmeting geeft aan hoe het staat met de individuele voortgang en geeft zicht op de effecten op team- of organisatieniveau. Om zowel de doelstelling als de energie levend te houden, kun je dit voortgangsmoment uitbouwen tot een evaluatiemoment. Een moment om de balans op te maken vanuit het perspectief van de organisatie en van de medewerker. Daarbij is zowel aandacht voor de realisatie van gemaakte afspraken als voor de groei van de medewerker. Er zijn dan vragen te stellen als: Wat gaat er goed? Wat is nog niet zo makkelijk? Waar is de medewerker trots op? Waar loopt de medewerker tegenaan? Welke leerpunten ziet de medewerker voor zichzelf? Hoe kan de leidinggevende ondersteuning bieden?

Leidinggevenden die het vak verstaan, zien scherp waar kwaliteiten en aandachtspunten van medewerkers liggen en weten de passie van medewerkers aan te boren, waardoor de medewerkers de afgesproken doelen realiseren. De SMART doelstelling geeft richting, de uitdaging voor de leidinggevende is de medewerker in deze richting te begeleiden.

Bij mijn huidige bedrijf komt men met het volgende weg.

Plannen in Powerpoint. Iedereen mee eens, bravo, ga zo door, etc
Een jaar later.
Nieuwe Powerpoint met de plannen. Iedereen mee eens, bravo, ga zo door, etc

Nou, jaar in jaar uit. Je voelt hem al aankomen.

Ik heb her en der de plannen vergeleken met de uitvoering.
Nou, da's een aardige discrepantie. En een-ieder in het man-agement komt ermee weg.
No problem.

Schandalig. In SMART mis ik inderdaad Motivatie en ten tweede Feedback (of Review).

Dus ik stel voor MR. SMART.

Ik herken wat Dhr Pouw schrijft maar al te goed. “Plannen met de hockeystick” en “provisie met de fijne kam”. Terugkoppeling naar wat “ooit” (lees exact één jaar daarvoor) werd gebudgetteerd interesseert niemand op het moment dat de planning gehaald lijkt te zijn. Niet de verantwoordelijke manager en de niet verkoper. Als de verkoper z’n target heeft gehaald ontstaat een kolom van belletjes van opluchting van de vloer tot in het Penthouse. Maar ook de “top” van het bedrijf is hieraan schuldig. De geschiedenis van de Titanic herhaalt zich: grote rampen terwijl de muziek gewoon doorspeelt. Schandalig. Aan de paal, de roede over de naakte ruggen op zaterdagmiddag en wel op het Malieveld in Den Haag en live televisie-uitzendingen lijkt mij het enige dat zou kunnen helpen bij zoveel “bedrijfsverlakkerij”.

Ik zie dit soort wantoestanden in alle sectoren van industrie tot en met zorgsector. Schan-fucking-dalig. Ik hoop dat de jonge generaties die nu aantreden grondig afrekenen met iets wat ik “gelegitimeerd liegen” noem. Gewoon “witte boorden maat gemiddeld criminaliteit” die uiteindelijk ten koste gaat van je bedrijf, je collegae. Dat zijn toch OOK mensen met kinderen net als jij ? Toch? Wordt wakker. Zorg dat je je salaris waard bent als je “tig” keer zoveel ontvangt als “Jan Modaal”. Nee, ik ben niet politiek rood, ik ben rood van woede bij dit onderwerp.

Jos Steynebrugh
Marketing consulent

Om succes te behalen met je doelen stellen. Elke top-sporter weet dit . De lat steeds hoger leggen en gemotiveerd zijn om je doel te realiseren. Motivatie en mentale factoren zijn tegenwoordig belangrijker dan al het thoretisch geneuzel. Als een mens (echt ) iets wil kan hij/zij veel meer als verwacht dat mogelijk is. ik mis enkel nog de coach (coaching) die hierbij ook van essentieel belang is. MvG

Bedankt voor jullie reacties, complimenten en aanvullingen.
We hebben er zelfs twee nieuwe acroniemen bij! In de eerste plaats SMARDT met Dt om aan te geven dat de individuele doelen van de hoofddoelstellingen van de organisatie moeten worden afgeleid. Dit is een terechte opmerking. Sommige bedrijven melden onder de A van Acceptabel dat individuele SMART doelen een substantiële bijdrage aan het totaal moeten leveren en daarom van de organisatiedoelen moeten worden afgeleid. Bij veel bedrijven staan de individuele doelen helaas echter los van de organisatiedoelen.
Daarnaast ontstond het acroniem MR. Smart om aan te geven dat Smart doelen Motiveerbaar moeten zijn en dat daarnaast het Reviewen van de voortgang op de doelen essentieel is. Helemaal mee eens; zie ook tip 1 & tip 3 van het artikel.

Hoewel ik de nieuwe acroniemen waardeer geef ik er de voorkeur aan om gewoon zo veel mogelijk gebruik te maken van het Engelstalige SMART-model met de Engelstalige uitleg. Ik zie helaas te vaak dat krampachtig een Nederlandse vertaling wordt verzonnen bij een Engelstalig acroniem waardoor de inhoud verloren gaat. Liever geen of een nieuw acroniem met goede inhoud dan meeliften op de naamsbekendheid van een bestaand acroniem en daarmee afbreuk doen aan de inhoud.

Er is overigens hoop voor allen die zich herkennen in het verhaal van Winfried Pouw waarin hij beschrijft dat er prachtige methodieken zijn voor het plannen van doelen maar dat er te weinig aandacht wordt besteed aan het bewaken van de voortgang op de doelen. Ik zie dit ook vaak gebeuren. Het positieve is echter dat deze organisaties zich al bevinden in het tweede ontwikkelingsstadium. De eerste fase waarin alleen aandacht is voor evaluatie hebben ze inmiddels achter zich gelaten. Ze hebben de stap gemaakt naar het plannen van performance maar weten nog niet hoe ze van het plannen van doelen naar de realisatie ervan moeten komen. In deze fase zijn er vaak wel SMART doelen gedefinieerd maar is er geen systeem geïmplementeerd om voortgang te bewaken. Dit komt in fase 3. In deze fase wordt de stap gemaakt naar het bewaken van de geplande performance. Samen met medewerkers worden motiverende doelen opgesteld. De noodzakelijke leiderschapsstijl wordt vastgesteld aan de hand van het competentieniveau dat een medewerker heeft (op het te behalen doel). Er wordt een coaching en overlegsysteem gedefinieerd dat past bij het competentieniveau van de medewerker. In de periodieke overleggen wordt de voortgang op de doelen besproken en kan de leidinggevende bij voldoende voortgang zijn waardering uitspreken en daarmee de medewerker extra motiveren. Bij onvoldoende voortgang kan de manager tijdig bijsturen. Helaas zien we dit ideale plaatje nog niet al te veel in organisaties maar indien het bewustzijn groeit dat dit zowel de performance van de organisatie als de tevredenheid van de medewerker verhoogt zal dit steeds vaker worden geïmplementeerd.

Sylvia de Klerk - Salm

Exceleration organisatieadvies

Goed stukje. duidelijke en heldere verwoording van de praktijk. Ik zelf gebruik voor het concretiseren van doelstellingen SMARTI waarin de I voor 'inspirerend voor degene die moet concretiseren' staat. de gelijkenis is er met de snoepjes in dezelfde naam. Maar die hebben allemaal een andere kleur. En dat is precies hoe mensen ook zijn: verschillende gekleurd. Dus moeten doelen inspirerend zijn.

De lat telkens hoger leggen gebeurt vaak bij Amerikaanse bedrijven. Medewerkers worden verlangd steed de verkoopdoelen hoger te leggen met mogelijke burnout etc. tot gevolg. Dat kan tegelijk heel demotiverend zijn.

Natuurlijk werkt het zo dat een gemotiveerd mens meer uit zichzelf zal en kan halen dan een gedemotiveerd mens. Ik ben het dan ook volledig eens in termen van motivatie en coaching. Dat stuk moet m.i. dan niet topzwaar gaan worden. Het dient er wel altijd te zijn. Immers, het gaat altijd en eeuwig, hoe dan ook, bij welk bedrijf dan ook om De Mens.

Ik ben absoluut eens met de Verandermanager. Net jammer dat niet alle leidinggevende deze mening delen. Ik heb een aantal jaren zeer goede prestaties kunnen behalen met bovengenoemde werkwijze.

Leuk hoe een zeer eenvoudig model als SMART toch al tot interpretatieverschillen kan leiden. Een korte Google leert dat ook Ken Blanchard maar een eigen invuling heeft gegeven.

De stelling dat het succes van SMART-doelstelingen afhangt van het proces waarmee ze tot stand komen en opgevolgd worden is mijns inziens een te beperkte visie. Er zijn fundamentelere problemen met deze en aanverwante methodieken.
Het eerste is dat veel verantwoordelijkheden eenvoudigweg niet in SMART-doelstellingen zijn te vertalen. Daardoor krijgen doelstellingen die toevallig wel SMART kunnen worden vertaald een groter gewicht dan misschien belangrijker doelstellingen die niet SMART kunnen worden vertaald. Dat stuurt mensen de verkeerde kant op of demotiveert.
Het tweede is dat de link tussen doelstellingen en beloning tot calculerend gedrag leidt waarin allerlei onbedoelde effecten zichtbaar worden. Het optimaliseren van moeite versus beloning wordt al gauw overheersend in plaats van het goed uitvoeren van je verantwoordelijkheid. Daarbij is mee- of tegenwind vaak zeer bepalend voor de kans op succes en dus de beloning.

Goed dat dit hele onderwerp eens op de agenda komt.

Maikel Batelaan

Maikel, je hebt het over "belangrijker doelstellingen die niet SMART kunnen worden vertaald". Kun je voorbeelden geven?
Ik ben ECHT benieuwd.

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

S - Specifiek (de doelstelling zo precies mogelijk omschreven)
M - Meetbaar (aantal, ja/nee)
A - Acceptabel (binnen de wet? ja/nee)
R - Realistisch (is het een redelijke doelstelling? ja/nee)
T - Tijdgebonden (dan en dan)

Maikel, ik zie niet in welke hogere doelstelling niet Specifiek omschreven kan worden, die niet Meetbaar is (wel/niet gehaald), Acceptabel is voor de wet, Realistisch is en in Tijd is gebonden. Zelfs de Visie over 10 jaar lang (dat lijkt me een van de mogelijk hogere doelstellingen), kan hierin eenvoudig gepast worden.

Natuurlijk zijn termen als Tijdgebonden en Realistisch over een lange termijn als 10 jaar wellicht onderhevig aan verandering, maar dat wil niet zeggen dat het zinloos is om het in SMART te formuleren. Het veroorzaakt duidelijkheid en ik zie dat bij veel bedrijven niet terug.

Het gaat erom dat het tool gebruikt wordt waarvoor het bedoeld is, niet om het tool op zich.

Er zijn twee problemen met de meetbaarheid in SMART-doelstellingen. Het eerste is dat meten praktisch uitvoerbaar moet zijn. Het tweede is dat het meetbare effect zich moet voordoen binnen de planning & controlcyclus. Dat speelt veel in de not-for-profitsector. Het aantal bonnen dat een agent uitschrijft voldoet wel aan beide criteria, zijn bijdrage aan preventie niet. De CITO-score van de leeringen van een leraar voldoet wel aan beide criteria, zijn vermogen kinderen te inspireren om later door te leren of zijn bijdrage aan het op de rails houden van een ontsporende leerling niet. Het aantal uitspraken dat een rechter doet voldoet wel, het aantal dwalingen waarvoor hij verantwoordelijk is niet. Maar ook in de marktsector kennen we dit probleem. Het aantal orders dat een verkoper noteert voldoet wel, de tevredenheid van klanten op grond van de verwachtingen die hij heeft geschapen niet. Of een projectleider op tijd en binnen budget levert voldoet wel, of het project oplevert wat er is beloofd niet. De kwartaalwinst van een beursgenoteerde onderneming voldoet wel, de winstpotentie van in gang gezette innovatie niet. In al deze gevallen is het gevaar aanwezig dat mensen worden gemeten op wat toevallig meetbaar is en zich daarnaar gaan gedragen, terwijl het voor het succes van de organisatie en de motivatie van de betreffende managers of medewerkers veel meer afhangt van andere doelstellingen. Dat levert op lange termijn niet de gewenste resultaten op een demotiveert uiteindelijk de eigen organisatie.

Twee? Er zijn een hele rééks wensen m.b.t. tot SMART definities. Meetbaarheid is slechts één van de vele andere criteria. Andere interessante wetenswaardigheden (uit de losse pols) zijn:
- Kosten van de meting / registratie (bijdrage in de eindprijs voor de afnemer)
- Capaciteitsbeslag van de meting (extra inspanning personeel)
- Opbrengsten ervan (wat brengt het, draagt het iets bij? Zo ja, waar en hoeveel?)
- Sporen met andere relevante verslaggeving (consistentie, efficiency)
- Eenduidige interpretatie m.b.t. tot betekenis ervan: geen normzeikende (geen schrijffout) discussies op elke vergadering

Transparante doelstellingen
Een van de mooie bijproducten van het werken met SMART is het helder krijgen van zaken die voorheen troebel waren. Dat is makkelijk gezegd, maar blijkt in de praktijk vaak verhitte discussie te geven. Eerstens de begrippen “Effectiviteit” en “Efficiency”. Voor de duidelijkheid benoem ik ze hier even arbitrair:
- Effectiviteit is de door afnemers waarneembare performance
- Efficiency is de interne graadmeter m.b.t. kosten bijvoorbeeld

Bijdrage van doelstellingen
Harde en zachte factoren noemen we ze voor het gemak. Met “harde” bedoelen we meestal dat we ze al kennen en kunnen meten. Met “zachte” bedoelen we die zaken waarvan we vermoeden (of zeker weten) dat ze belangrijk zijn, maar waar we (nog) geen maatlat en normwaarden voor hebben. Niet wiskundig ontplooiden hebben het dan snel over “onmeetbaar” en zo. Wiskundigen hebben het liever over “fuzzy”. Om een paar voorbeelden te noemen: werksfeer, stress, likeability, en nog een hele waslijst. Maar het feit dat we nog geen meetinstrument hebben wil niet zeggen dat ze niet kwantificeerbaar/meetbaar zouden zijn. Tuurlijk wel. Kwestie van veel doen, bij onzekerheid met een “doe maar een toetje” meten en kijken wat er gebeurt (nulmeting)
Daarna volgt evaluatie, bijstellen van definitie en normwaarden: een iteratief proces dat soms wel enkele keren moet “draaien” voor er iets zinnigs uitkomt.

Een voorbeeld uit de kermisattracties: de achtbaan
Wat is het nou, wat de ene rolercoaster “spannender” maakt dan de andere? Het barst van de meetbegrippen in deze, zéér specialistische, hoek. Het zijn begrippen als bounce, tear, jerk, jounce en jolt die allemaal, stuk voor stuk, kunnen worden uitgedrukt in versnelling/vertraging per tijdseenheid. Zijn ze meetbaar? Ja. Objectief? Lijkt maar zo.
In een simulator komen mensen kotsmisselijk naar buiten na gesimuleerd ritje in rolercoaster, waarbij de werkelijke verplaatsingen enkele decimeters zijn en de versnellingen slechts een fractie van die in een “echte” rolercoaster. Het weer(mannetje, mogelijk gemaakt door . . .) heeft het over “belevingstemperatuur”. Onze jeugd heeft het over “vet” en “cool”. Hoeveel “vet” er nodig is voor “cool” of omgekeerd is moeilijker, maar niet onmogelijk. Zelfs voor begrippen als complexiteit zijn definities en meetbegrippen ontwikkeld (Google “Salustri” of “complexity”). Dit “fuzzy” deel van SMART definities is een kwestie van veel doen, dan word je er goed in en later consulent.

De voorbeelden die Batenlaan aanhaalt (leerlingen en CITO toets, agenten met bonnen, mistige projecten etc) hebben allen gemeen dat het RESULTAAT onduidelijk gedefinieerd is. Er is een verschil tussen resultaat en indicaties voor resultaat.

Doelstelling of indicator?
Laten we een simpel voorbeeld nemen: u heeft een afspraak om 11.00 uur in Antwerpen. Tijdens de autorit staat u een berg van gegevens ter beschikking. De kilometerteller vertelt u het totaal aantal kilometers sinds het verlaten van de fabriek. Nuttig? Ja, maar niet NU. De dagteller vertelt u hoeveel kilometer sinds vertrek hebt gereden. Leuk, maar krijgt pas enige betekenis als we weten hoe lang de weg is. Ook de snelheidsmeter is maar een onderdeel van het probleem: kan een bon voorkomen, maar vertelt u IN DE CONTEXT niet wat u weten wil. Samen met de dashboardklok en uw snelheidsmeter komt u wel tot enig idee, maar het blijft “gefriemel eromheen”. Zelfs de automatische lichtkrant boven de autosnelweg geeft afgeleide informatie “Antwerpen 8 kilometer file”. Beter is: “Antwerpen 45 minuten”. Dat geldt dan voor iedereen ter plekke, maar is geen keiharde informatie over UW gewenst resultaat. Wat u ECHT wil weten is of er een boodschap uitmoet naar uw afspraak met een schatting van de vermoedelijke aankomsttijd. Dus, waar blijft nou die navigator, boardcomputer of TomTom die automatisch een mailtje genereert (of een SMS-je of telefoonverbinding maken) als u te laat dreigt te gaan komen? Of daartoe minstens een voorstel doet of waarschuwt?

Harde en zachte factoren
Ik noemde al een paar “zachte” factoren als voorbeeld: werksfeer, stress, likeability
Stress is goed meetbaar (enquête of 360 graden feedback), persoonlijke beleving ervan óók (met SHL/OPQ32i bijvoorbeeld, inclusief de “belevingstemperatuur” en geprefereerde copingstijl). Of “hoe lang een touwtje” een waarde in centimeters produceert of een etnisch ras is een kwestie van definitie en ijken.

Voor zaken als “leuk” kunnen we best een meetinstrument maken (7,2 op de schaal van “Leuk”). Is best te doen. Oefenen, veel oefenen. En meten, veel meten. En in de ontvangsthal hangen met de uitdaging eronder: “en wat ga JIJ daar VANDAAG aan doen?”. Wedden dat het véél leukerderderderder wordt?

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

De aanvulling van Maikel Batelaan van 8 mei op mijn artikel heeft veel reacties opgeleverd. In deze reacties staat de vraag centraal of alle doelen / verantwoordelijkheden om te zetten zijn in SMART doelen. Vooral de meetbaarheid van bepaalde doelen wordt ter discussie gesteld.
Het is belangrijk om voor ogen te houden dat SMART een methodiek is, een hulpmiddel dat is ontwikkeld om doelen gemakkelijker te kunnen bereiken. Het is natuurlijk nooit de bedoeling geweest dat het implementeren van de SMART-methodiek een doel op zich zou worden. Dit is echter de afgelopen jaren in verschillende organisaties wel gebeurd. Wanneer er een soort dwangmatigheid ontstaat om jaarlijkse individuele doelen SMART te formuleren (inclusief de beperkte ruimte die hiervoor is toegestaan in de daarvoor ontwikkelde standaard template) ontstaan de beschreven problemen. Niet de meest relevante doelen maar de doelen die gemakkelijk SMART te beschrijven zijn worden geselecteerd als jaarlijkse individuele doelen voor medewerkers. Wanneer een dergelijke situatie in een organisatie is ontstaan levert het bereiken van sommige individuele doelen geen toegevoegde waarde meer voor het bereiken van de organisatiedoelen. Tevens is het voor de betreffende medewerker niet motiverend. Een medewerker weet in de meeste gevallen welke taken en verantwoordelijkheden essentieel zijn voor het goed uitoefenen van zijn functie. Als de individuele doelen niet gericht zijn op het verbeteren van deze core taken kan dat demotiverend werken.
Wanneer SMART echter als een methodiek wordt gezien en daarmee als hulpmiddel om (organisatie)doelen te bereiken zal deze situatie niet ontstaan. De meest relevante doelen, die essentieel zijn voor het verbeteren van de prestatie van het individu en/of de organisatie zullen worden geselecteerd ongeacht of ze geheel SMART kunnen worden geformuleerd.
Het is wel essentieel dat er regelmatige voortgangsgesprekken tussen opdrachtgever (lijnmanager) en opdrachtnemer (projectverantwoordelijke) plaats vinden waarin de opdrachtgever, indien noodzakelijk, kan bijsturen op de voortgang.

Sylvia de Klerk - Salm
Exceleration organisatieadvies

M meetbaar
A acceptabel
G gecommuniceerd
I inspirerend
E engagerend

In dit artikel over het SMART principe wordt door Sylvia de Klerk en diverse commentatoren wel een erg creatief loopje genomen met de werkelijkheid en de feitelijkheid. Het gaat dan om de zogenaamde ‘rammelende vertalingen’. In deze bijdrage zal ik laten zien dat alle ‘vermeende correcte vertalingen’ en aanvullingen daarop, wanneer we de ‘echte’ oorspronkelijke vertalingen respecteren, niet nodig zijn.

Volgens Sylvia de Klerk moeten de letters SMART als volgt worden gelezen:

“De S van specifiek en de M van meetbaar worden in het oorspronkelijke model gecombineerd in één letter: de S van specific and measurable. De A van acceptabel staat in het engelstalige model gelijk aan de R van relevant. De R van realistisch komt in het oorspronkelijke model voor als de A van attainable & reasonable. Tot slot komt de T van tijdsgebonden weer van de engelse T van trackable”

Ik heb het boekje er maar eens bijgepakt waarin dit principe door Ken Blanchard is gepresenteerd, inderdaad “Leadership and the one minute manager”. Daar worden de letters toch echt op een andere wijze weergegeven:

De S staat echt voor ‘specific’ de M ook echt voor ‘measurable’. De overige letters vertonen zowel verschillen met de ART in de algemeen gangbare vertaling (Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) en (deels) met die van Sylvia de Klerk (A zou zijn Relevant, R van Attainable & reasonable en T van Trackable).

De A staat in het ‘echt’ voor “Attainable” = bereikbaar of haalbaar
T voor trackable = reviewbaar of controleerbaar
De R staat voor relevant. Veel meetproblematiek bevindt zich in cases die vaak niet veel relevantie hebben voor de organisatiedoelen of de strategische doelen. Als ze zich daar wel op bevind kan er een stuk meer geld voor uitgetrokken worden vanwege de kosten/baten afweging die dan anders uitpakt. (zie de gemeente Rotterdam met de Veiligheidsindex en de Index voor Schoon en Heel)

Hiermee zijn naar mijn idee de MR.-variant of de SMARDT variant evenals de MAGIE variant niet nodig. Temeer als we kijken in welke context Blanchard dit heeft gepresenteerd.

Het hele boek gaat namelijk over “LEADERSHIP”!!! waarin begrippen centraal staan als: coaching, motivering van medewerkers, het verkrijgen van commitment, het aanpassen van de leiderschapsstijl aan het werken met prestatiemeting en het aanpassen van de leiderschapsstijl op de uitkomsten van de meting. Als die context wat meer werd gerespecteerd en toegepast zou worden is het probleem al een stuk kleiner. Het probleem zit in het feit dat we alleen voor de ‘formulering’ (want zo beperkt wordt het vaak toegepast)het SMART principe hanteren omdat er anders ‘niet op gestuurd kan worden’. Hoe en of men er wel op stuurt en mee werkt wordt gemakshalve vergeten! En daar gaat het nu juist om!

Kortom: respecteer de oorspronkelijke betekenis en gebruik het (met mate) in de context zoals het bedoeld is!

Vriendelijke groet,
Peter Verheij
rekenkameronderzoeker

Op 7 augustus 2006 is een reactie binnen gekomen van de heer Verheij op mijn artikel over SMART doelen. In deze reactie wordt gesproken over het creatief gebruik van het SMART model en het gebruik van rammelende vertalingen. In de reactie is tevens aangegeven dat in het artikel het oorspronkelijke model van Ken Blanchard door mij niet correct is weergegeven. Omdat ik altijd erg secuur omga met mijn brongebruik heeft deze reactie mij verbaasd. Overleg met de heer Verheij leverde mij de informatie op dat hij een andere versie van het boek in zijn bezit heeft (Leadership and the one minute manager, Willow Books, Collins, 1986) dan de versie die door mij bij het schrijven van het artikel is gebruikt (Harper Collins, 2004). Blijkbaar heeft Blanchard ergens in de afgelopen 18 jaar, na de eerste uitgifte van het boek, de uitleg van het acroniem aangepast. Op basis van de informatie van de heer Verheij kunnen we er vanuit gaan dat in de eerste versie van het boek de letter M van het SMART acroniem werd gebruikt voor Measurable; het meetbaar maken van doelen. In latere versies van het boek zijn de begrippen Specific and Measurable samengevoegd onder de S van het SMART acroniem, terwijl de M voor Motivating; het opstellen van voor medewerkers motiverende doelen, is gebruikt.

Enerzijds verduidelijkt dit waarom zo veel bedrijven bij het implementeren van SMART doelen in hun organisatie als uitleg voor de M van SMART het begrip Meetbaar hanteren. Anderzijds versterkt het mijn beeld dat de implementatie van het model met de oorspronkelijke betekenis tot veel problemen bij bedrijven leidt.

De afgelopen jaren heb ik diverse bedrijven zien ploeteren met het implementeren van SMART doelen. Krampachtig worden individuele doelen van medewerkers volgens het SMART principe gedefinieerd. Hierbij wordt vaak niet meer op de impact van het bereiken van de individuele doelen op de organisatiedoelen gelet. Ook is er veel aandacht voor het plannen van de doelen maar wordt er weinig aandacht besteed aan het bewaken van de voortgang daarop. Leidinggevenden besteden alleen aan het begin (definiëren individuele doelen) en aan het eind van het jaar (beoordeling) aandacht aan de doelen van medewerkers. Gedurende het jaar is er meestal geen sprake van voortgangsgesprekken op de doelen en begeleiding en coaching van medewerkers. Uit de ontvangen reacties op mijn artikel de afgelopen maanden blijkt dat veel mensen dit beeld herkennen.

Ik ben van mening dat het opnemen van Motiverende doelen voor medewerkers een deel van deze problemen zal oplossen. Daarnaast deel ik de mening van de heer Verheij dat het verstandig is het gebruik van het SMART accroniem te plaatsen in de context waarin het geschreven is. Ken Blanchard heeft het model inderdaad geïntroduceerd in een boek dat gaat over leiderschap. Wanneer aandacht wordt besteed aan de rol van leidinggevenden bij het behalen van doelen zal de implementatie van het model dan ook aanzienlijk gemakkelijker verlopen.

De heer Verheij roept in zijn reactie op om de oorspronkelijke betekenis van het acroniem te respecteren. Ik deel zijn mening. Zoals ook al aangegeven in mijn reactie op 4 mei pleit ik voor het gebruik van een eenduidige uitleg van het SMART model, echter wel met opname van de M van motiverende doelen.


Sylvia de Klerk - Salm

Exceleration organisatie-advies