Heerlijk stuk, wars van blabla, maar recht door zee en simpel.
Stelling 1: Het "label" HNW zal straks wel weer een ander naampje krijgen om het begrijpelijk te houden of werkbaarder te maken. Het verhaal en de eenvoudige gedachte erachter blijft hetzelfde.
Stellin2: Eens, maar zal erg moeilijk zijn in veel gevallen zolang status en macht en dus positie aan C3 hangt en in de praktijk vaak lang stand houdt.
Stelling 3: Eens.

1. HNW is een blijvertje natuurlijk. Ik organiseer al jaren ICT projecten volgens dit idee, met meerdere opdrachtgevers (tot 8) die samen opdracht geven aan meerdere oplossers (een stuk of vier ICT bedrijven met eigen specialismen). Werkt alleen als de managers dat goed vinden (en zich dus grotendeels terugtrekken op een ja-knik-rol). Budgetten worden tussen partijen overeengekomen, bewaking daarop vindt alleen plaats om de teams te laten beslissen of ze hun misschien beter kunnen besteden, de gebruikers stellen de prioriteiten vast en werken samen met de techneuten aan de oplossing. Prachtig werk: binnen budget, binnen de deadline, software die men graag wil hebben, de gevraagde ondersteuning biedt en nog werkt ook.

Het zijn dit soort resultaten die zullen zorgen dat HNW blijft. Maar het zal de komende jaren wel even slikken worden. IN tijden van bezuinigen regeert de angst en klinkt de roep om controle luider.

3. Lijkt me evident dat professionals ook mee moeten veranderen. Vergeleken met de managementlast die zij nu moeten zien te overleven lijkt het logisch hen vooral te willen vrijstellen daarvan. Juist in de zorg heb ik te vaak meegemaakt dat de professionals (huisartsen, specialisten) slecht werk leveren: alleen vanuit het eigen specialisme naar de symptomen kijken in plaats van holistisch naar de persoon, niet kunnen luisteren, suggesties van de patiënt simpelweg wegwuiven ('als u toch zo handig bent op internet dan weet u vast ook wel wat de diagnose is' is mij meerdere malen toegevoegd), onderzoek altijd willen overdoen, dossiers niet overdragen, etc.

Het ergste is misschien wel dat men niet schroomt de onderzoeksprotocollen die door de eigen vakbroeders en -zusters worden vastgesteld gewoon te negeren: op basis van 'een klinsiche blik' wordt een foute diagnose niet geschuwd. Netjes alle 16 criteria inventariseren is te veel moeite.
Dan hebben we het hier wel over echte professionals (huisartsen, medisch specialisten), die goed verdienen en alle ruimte hebben om naar eigen inzicht te handelen. De bureaucratie is immers niet hun zorg, maar hooguit van hun assistenten; er is niemand die ze voorschrijft hoe ze hun werk moeten doen, alleen wat het mag kosten.

Dit voorbeeld is moeiteloos uit te breiden naar andere professionals: juristen die koste wat kost een rechtszaak doordrijven, ICT-ers die altijd met te dure oplossingen aankomen die niet werken, adviseurs die met veel aplomb de zoveelste hype verkopen, etc. Van een afstandje en door je oogharen kun je zeggen dat die leiden allen moeten meedraaien in een dolgedraaid systeem. Zeker. Maar als het veranderen aankomt moeten ze dat ook zelf willen.

Hallo,

Goed artikel, scherp geformuleerd en pittig om te lezen.
Nu een reactie op de stellingen.

1.Leuk of niet: #HNW is een blijvertje, geen hype.

Dat klopt naar mijn inschatting. de techniek maakt het mogelijk om plaatsonafhankelijk te werken en naar ik waarneem zijn steeds minder mensen afhankelijk van een 'gezellige afdeling'. Dus HNW gaat gewoon door tot de grenzen van het sociaal wenselijke en die bepaalt ieder voor zich.

2.Minder managers lukt alleen als je van C3 ook naar V3 transformeert;

Ja, lijkt me wel, hoewel ik denk dat een deel van de managementtaken (coachen, stimuleren en beïnvloeden) zich als een haarlemmer olie onder collega-professionals zal verspreiden. Helemaal 1 fte winst bij het schrappen van 1 fte management is het niet.

3.De verandering zit evenzeer bij de professionals als bij de managers.

Dat kan haast niet anders. Zelfsturing vraagt nu eenmaal een andere opstelling: meer zelfdiscipline, meer control zoeken en zelf een kritische spiegel organiseren.

Maarten Hebels/reflexweb.nl

Toen ik enkele maanden geleden in de krant las dat bij de Nederlandse vestiging van een een grote automatiseerder 300 banen zouden verdwijnen belde ik naar een goede vriend die daar werkt. Reactie: "maak je geen zorgen, het gaat om managers - dan kan ik eindelijk eens doorwerken ...". Deze professional hoeft niet te veranderen, hij wordt hoogstens belemmerd door managers.

In het verleden was ik o.a kwaliteitsmanager (terwijl ik de kwaliteit niet managete, dat kunnen de professionals veel beter) en herinner me een uitspraak van een guru op dat gebied - Edward Deming: "95% van de zaken waar het echt om gaat zijn niet meetbaar." Houden managers zich dan 95% van hun tijd bezig met die 5% wel meetbare zaken ...?

Een vraag die ik destijds kreeg van een afdelingsmanager: "Hans, kun jij het deel 'mensenmanagement' niet voor me doen, ik kom er niet aan toe ...". Inderdaad, transformatie van C3 naar V3 zou hier helpen (alleen nog even de managementlagen erboven zover zien te krijgen).

Allereerst complimenten voor het helder en herkenbaar artikel.
Zoals gevraagd, graag wat opmerkingen.

1. #HNW is een blijvertje
#HNW is niet het onderwerp, maar een hulpmiddel. Een organisatie dient zich aan te passen aan nieuwe tijden, nieuwe vormen. Het verschil is dat aanpassingen steeds sneller zullen moeten en dat onze huidige structuren dat bemoeilijken.
Ieder hulpmiddel wat ons helpt ons beter aan te passen, zal ons helpen te overleven
(Darwin "Not the strongest, but the one best adapted will survive")

Als #HNW staat voor iets dat zich constant verandert en zich aanpast aan veranderde omstandigheden, dan ben ik het met de stelling eens.


2. Minder managers ...
In het nieuwe denken zal iedereen meer multi-functioneel worden. Dus er wordt nog steeds veel geregeld, maar het is een onderdeel van ieders takenpakket (of team takenpakket), waar het management op zichzelf niet expliciet gevoeld wordt als management. In de ideale situatie past de organisatie zich bijna organisch aan, zonder het gevoel dat het "overdacht" is (intuïtief).
In zoverre klopt de stelling.


3.De verandering zit ..
Het geldt voor iedereen. In het oude denken loonde het de moeite om specialisme te kweken en dat professioneel te noemen. Met de nieuwe mogelijkheden kan het wel eens zo zijn, dat kennis en kennis toepassing aanzienlijk makkelijker wordt tegen een fractie van de prijs die er nu voor betaald wordt.
Het is mijn persoonlijke ervaring dat juist de mensen op de "vloer" gaan floreren als ze het vertrouwen hebben dat de "bazen" het echt menen en ze het gevoel hebben dat ze voor de "eerste" keer serieus worden genomen ("Ik heb het altijd al gezegd" kan dan nooit meer gezegd worden, de nieuwe medewerker is zelf verantwoordelijk voor het adequaat oplossen van de problemen). En als de mensen met de beste kennis van hun eigen werk zijn ze ook in staat om daadwerkelijk veranderingen en inrichting van de nieuwe organisatie te bewerkstelligen (en weer eens plezier in hun werk te krijgen, zonder frustraties van de management laag).

Het grootste "probleem" is de tussenlaag, die plotseling moeten faciliteren ipv controleren. Dat vergt heel wat blaren op de tong.

Nogmaals complimenten over het heldere artikel.
Van harte mee eens.

zie voor vertrouwen, de wellicht belangrijkste V om mensen gemotiveerd te krijgen en houden, de uitgave "vertrouwen"van Slow Management

Dit artikel gelijk op Twitter geplaatst met advies om het te lezen. Het is toch weer een verrijking tussen alle informatie die over #HNW de wereld is ingeholpen (ook door ondergetekende trouwens).

Het Nieuwe Werken is een containerbegrip aan het worden. Logisch natuurlijk, zoveel als we er met z'n allen over publiceren. Met als 'gevaar' het te typeren als een hype en het risico dat het organisaties kopschuw maakt. Aan de andere kant zie je dat een ieder zijn/haar eigen (concrete) vertaling er aan geeft, de weg zoekt. Dat maakt het zo boeiend.
Binnen Creaforti hebben HNW vertaald naar 'De Nieuwe Werkelijkheid' en het zo handen en voeten gegeven. We zijn met volle kracht aan de slag gegaan om HNW te omarmen. Enerzijds omdat we het gewoon logisch vinden, om ons personeel te blijven boeien en binden, anderzijds ook om te begrijpen waar onze relaties mee te maken hebben/krijgen. Kortom, ervaring opdoen.

Al met al een bruggetje naar stelling 1: Het zal niemand verbazen dat ik daar volledig mee eens ben. Ik ben echter wel zeer nieuwsgierig op welke wijze deze, in mijn ogen onomkeerbare maatschappelijke ontwikkeling, voet aan de grond krijgt. Tenslotte proberen we min of meer een veranderde werk(ver)houding dat doorgaans zich uitstrekt over een periode van zo'n 10 jaar, te persen in zo kort mogelijke (implementatie)tijd. Dan krijg je te maken met vallen en opstaan, voor- en tegenstanders, begrip en onbegrip. De ene organisatie zit nog totaal in de ontkenningsfase en de ander is volledig ingericht. Ook dit maakt deze ontwikkeling zo enorm interessant.

Stelling 2 en 3 snijden trouwens ook hout. En sluit mij aan bij de eerdere reacties. Waarbij ik graag opmerk dat bij stelling 3 niet alleen de managers een valkuil vormen. De 'oude garde' (de senioren) en de X-generatie, en dus niet per se managers, zuigen veelal behoorlijk wat energie weg uit jonge instromers. De groep medewerkers die juist open staat voor HNW, de ultieme V3 ambassadeurs. Natuurlijk staan managers aan de basis om dit ongewenste gedrag te beïnvloeden, maar ik vind het (te) kort door de bocht alleen stil te staan bij (midden)management. HNW is juist een prima 'instrument' elkaar aan te spreken, ongeacht de laag in de organisatie. Waarbij ik mij realiseer dat er wel ruimte, draagvlak en daadkracht aanwezig moet zijn.

Remco Doeve
Marktverkenner en regisseur HNW binnen Creaforti

Ervaringen delen? Verder praten over HNW?
Twitter: @remcodoeve

Prima verhaal en reacties. Oude managementmethoden om nieuwe dingen te implementeren. Vele voorbeelden voorhanden. Wat het voor zittend management extra complex maakt is dat HNW implementeren een stuk moeilijker is dan bv. een nieuwe applicatie, procedure, machine of afdeling of zelfs BPR. Dat komt omdat: 1- managers zelf veelal te weinig ervaring hebben met werken 'in een virtuele omgeving' (velen zitten nog 6 uur per dag in vergadering). 2- in veel organisaties nog gestuurd wordt op aanwezigheid ipv resultaat. 3- je er geen clubje adviseurs voor kunt inhuren die het voor je doen. Je moet het zelf doen en wel op alle niveau's. 4- je op veel fronten tegelijk in beweging moet komen (technologie, juridisch-fiscaal, organisatorisch, leiderschap & cultuur). 5- managers steeds meer te maken krijgen met een hen onbekende populatie nieuwe medewerkers (generatie Y) die hun eigen standaarden meenemen. En zo kunnen we nog even doorgaan. HNW is een containerbegrip en elke organisatie zal goed moeten nadenken wat bij hun business en mensen past, aansluitend op de eisen van de aanstormende populatie. En die heb je hard nodig want binnen enkele jaren is er weer een structureel tekort aan mensen.

Leestip: "The Starfish and the Spider. the Unstoppable Power of Leaderless Organizations".

Ok, over de stellingen:
1. Eens. Meer nog: HNW: nu nog Nieuw, straks Normaal.
2. Je hebt volgens mij een 4de V nodig: Verantwoordelijkheid (als in eigenaarschap, ownership).
3. Mee eens: de professional zal meer ondernemerschap, "ownership" kunnen, willen en mogen tonen.

Vandaag heb ik zelf de vuurdoop gehad op het nieuwe landmacht hoofdkwartier in Utrecht (de Kromhout-kazerne). We gaan het meemaken... Op naar de V-structuur!

Stelling 1: 'Het nieuwe werken' is al net zo'n wazige term als 'het nieuwe leren'. Met dit soort benamingen wordt het alleen maar moeilijker om ze te laten transformeren en institutionaliseren tot normen die we 'normaal' vinden. Maar het principe is zeker een blijvertje.

Stelling 2 en 3: Eens. Gemotiveerde werknemers zijn betrokken bij hun werk en de organisatie. Als je ze behandelt als ZZP'ers, gedragen ze zich er ook naar: hard werken met hart voor de zaak. En waarom zijn echte ZZP'ers en zelfstandig ondernemers zelfstandig geworden? Omdat ze niet beperkt worden om het onderste uit de kan te halen. Ze hebben voldoende vertrouwen in zichzelf, weten waar ze mee bezig zijn (vakmanschap) of weten dit niet en durven risico's te nemen en ze zijn betrokken bij de organisatie en de collega's (verbinding).

Interessant en goed geschreven artikel!

Mijn mening:

1. Leuk of niet: #HNW is een blijvertje, geen hype
De stroming is een blijvende en niet te stoppen verandering. Elke mens en organisatie zal er zijn eigen draai aan geven. Het heet alleen niet lang HNW meer, omdat de commercie HNW heeft gekaapt. De naam is inderdaad een hype (da's trouwens per definitie zo met dingen die Het Nieuwe XYX heten). Volgend jaar heet het slimmer werken, daarna productief leven, en daarna.. Ben het helemaal eens met wat Ary Stuifbergen hierboven al zegt over Darwin.

2. Minder managers lukt alleen als je van C3 ook naar V3 transformeert
In mijn ideale wereld bestaat het inhoudsloze 'manager' niet meer. Het werk wat managers nu doen doen heel veel mensen liever zelf. Hoe vaak hoor je mensen niet klagen over hun manager die ze 'helpt' met allerlei controle en zonder kennis van zaken? Ik sluit me aan bij de reactie van Hans Terhurne hierover. Er blijft WEL altijd behoefte aan mensen die richting, duidelijkheid en strategie bepalen. En tja, of dat dan Het Nieuwe Management (#HNM) heet..

3. De verandering zit evenzeer bij de professionals als bij de managers.
Aha, professionals zijn geen managers en andersom? :)
Ik denk dat je een cultuurverandering per definitie binnen een hele groep mensen die samenwerkt moet doorvoeren. Je verandert het waarden en normensysteem binnen een groep. Daarvan kun je per definitie niemand uitsluiten als je samenwerking wilt, want dan vallen die mensen automatisch buiten de groep.

@wvandekerkhof

Leuk of niet: #HNW is een blijvertje, geen hype
Mijn prille gedachten rondom hnw zeggen dat het een hype is dat het een hype lijkt. De werkwijze bestaat al lang, maar nu zijn we er massaal klaar voor lijkt het wel. Ik inclusief trouwens.
Naar ik begrepen heb op een bijeenkomst vandaag is het nog wel een probleem voor 'de grote' organisaties om naar V3 te tranformeren omdat het bedrijfsleven nog vastzit aan de 'oude' gedachten rondom werk(houding). Tegelijkertijd vraag ik me dan, moet echt iedereen meegaan in hnw om het fenomeen te doen slagen? Wat ik prettig vond bij weer een andere presentatie was dat er óók gezegd werd dat als jij elke dag 8 uur op kantoor wilt werken, dat dan ook mag. Vreemd genoeg was dat toch een beetje een eyeopener.. Je mag je werk inrichten zodat het voor jou in balans is, het kan dus zijn dat je dan binnen kantooruren werkt :-).

Minder managers lukt alleen als je van C3 ook naar V3 transformeert;
Ik zou eerder zeggen, meer leiders ipv minder managers?

De verandering zit evenzeer bij de professionals als bij de managers.
Nou en of.. Managers/leiders gaan oa werken aan hun vertrouwen in hun professionals. Professionals gaan oa werken aan goede discipline in hun werkhouding. In de zin van... risico loert om de hoek dat je 24 uur per dag gaat werken omdat je nou eenmaal zo leuk vindt, of omdat je maar niet aan het gevoel komt dat je genoeg gedaan hebt op de dag. Balans privé/werk kan aardig verschuiven. Geldt trouwens natuurlijk ook voor managers..

Ik ga nog eens meer over nadenken.

Goed stuk! Raakt de kern; evenals de reacties!

Het lijkt voor de hand te liggen dat bij effectief Nieuw Werken leidinggevenden én medewerkers met elkaar in gesprek zijn over een andere rolverdeling en bijpassende verantwoordelijkheden. Over hoe je anders kunt (moet) organiseren en hoe je meer ondernemerschap bij de uitvoering neerlegt :
http://www.managementsite.nl/9678/strategie-bestuur/anders-organiseren-2.html.

Wat blijkt te helpen, is het denken in rollen. Sturen en monitoren lijken rollen die niet bij de uitvoerende professional horen, maar juist die rollen schuiven in de Nieuwe Wereld van het Werk naar de uitvoering
http://www.denkeninrollen.nl.

Goed artikel. Ook essentie krachtig weergegeven in twee schema's.
ik denk dat HNW een blijvertje is. Het past in de huidige tijd van indidivuele vrijheid en de behoefte om de balans tussen werk en privé goed te kunnen regelen. Hiermee is niet gezegd dat individualisme hoogtij viert, integendeel, door alle nieuwe media en technieken is er juist veel verbinding tussen mensen, waarbij de reden tot verbinden ligt in het elkaar nodig hebben (kennis en kunde). Voorwaarde is daarbij wel dat er vertrouwen is. En daar zie ik een belangrijke rol weggelegd voor managers. Zij moeten de voorwaarden scheppen dat mensen zich gaan verbinden en effectief in netwerken functioneren.
Ik plaats ook wel een kanttekening bij HNW; het werkt niet voor alle functies. Het hangt sterk af van de mate van regelcapaciteit in je werk. Hoe hoger deze is, hoe beter de fit met HNW. werk je bijvoorbeeld volgens een vast rooster in de zorg of aan de balie met klantcontacten, dan is de regelruimte beperkter. En in bepaalde banen is het 'plaats- en tijdsonafhankelijk werken' gewoon niet mogelijk en nodig. HNW moet een middel zijn, geen doel op zich.
Ik ben het eens met stelling 3: alle verantwoordelijkheid bij de managers liggen is niet reeel. Iedereen heeft daarin zijn eigen deel. Medewerkers moeten zich ook als 'goed werknerme' gedragen. In de prakijk zie ik helaas nog te vaak collega's, die passief achterover leunen en allerlei veranderingen over zich heen laten komen alsof zij daar niets aan kunnen doen.

Als je kijkt naar de ervaringen van de Noord-Amerikaanse onderneming W.L. Gore & Associates, dan kun je de 3 stellingen 'op één hoop gooien'. Gore (nb; 'goretex') praktizeert e.d. vorm van (samen)werken al ruim 50 jaar. Dat laatste zet het woordje 'Nieuwe' al direct in een ander licht.

Gore onderscheidt zich d.m.v.:
=> Commitment, aan je zelf bepaalde doelstellingen; een Commitment dat vervolgens niet vrijblijvend is,
=> 'peer assessments'; je wordt niet beoordeeld door je baas maar door je collegae.

Jij beoordeelt ook 'jouw baas'. Sterker nog: 'de baas' wordt pas benoemd nadat zijn/haar (beoogd) medewerkers van mening zijn dat hij/zij ook een goede baas zal kunnen zijn. Dit systeem geldt zelfs (beter nog 'ook') voor de CEO Terri Kelly, zij werd dit na goedkeuring door haar 9.000 'associates'.

Wat Gore doet aan 'nieuws', met succes, is al langer bekend alleen blijkt dat het voor het reguliere bedrijfsleven 'a hell of a job' is om dit succes én dit (bijzondere) bedrijfsmodel te evenaren; ondanks diverse pogingen daartoe.

Logisch als je weet dat de 1e stap is: vragen aan je medewerkers of jij hun baas mag zijn..... Nee, 'ons' HNW is toch echt een hype.

Lees event. ook de entry op partnersite ManagementPro http://www.managementpro.nl/investors-in-people/het-nieuwe-werken-bestaat-al-50-jaar-zelfs/

Heerlijk stuk, HNW gaat dus om nieuw organiseren. Dankjewel!

Allen ben ik bang dat HNW vooral de volgende associatie bij mensen oproept: na werktijd (in HNW termen - je hebt met collega's overlegd) kom je thuis. Altijd lastig parkeren in de straat maar sinds Het Nieuwe Wonen (HNW) is het maar afwachten achter welke voordeur voor jou nog een plekje is?! Met wie je aan tafel zit en later het bed mee deelt...

De echte implicaties van HNW blijven beperkt (weer?) en zo verwordt het vooralsnog tot een kek behangetje en een laptopje om je 7-16 werkdag op te fleuren (bij gebrek aan een parkeerplaats). Maar, hoe meer mensen daar doorheen prikken, hoe beter. Dus graag meer hiervan!!

PS
Hoort iemand nog wel eens van de HPO (high performance organisation/organiseren)?

Harold en Jaap,

Een heel goed stuk met veel vaart en leuk taalgebruik.
Wat was het verbindingsprobleem in het Rijnland?

HNW geen hype? Daar ben ik enorm blij mee. De gehele automatisering met daarbij horende effecten kennen, zoals beschreven veel voor en nadelen.

Zij die hier verstandig (lees bewust) mee omgaan kunnen het nieuwe werken inzetten voor personal branding. Door de social media zijn we in staat onszelf de 'branden' in de virtuele wereld. Dit geeft ons de kans om te laten zien wie de persoon achter de naam over organisatie is. Een belangrijk aspect dat eveneens centraal staat in mijn dienstverlening:
URbrand.

Goed stuk. Fijn om wat meer inhoud en diepgang te lezen. Jullie maken het ook goed breed. Zeker voor de wat meer geoefende HNW lezer is het goed te lezen. Met de stellingen ben ik het alledrie eens.

Hierbij wil ik wel aangeven dat het minderen van managers geen doel op zich hoeft te zijn. Het gaat wat mij betreft niet zozeer om het minderen en korten van het aantal, maar het veranderen van de stijl van managen; dit vraagt een ander soort manager.

Managers in een HNW organisatie zijn ondersteunend en richtinggevend aan verbonden professionals. Deze professionals bewegen zich namelijk wel in de context/kader van die organisatie. Managers worden nog veel meer uitgedaagd om dit daadwerkelijk te managen. De HR kant hierin wordt een stuk groter. Juist door de grotere vrijheid en afstand vergt het dus meer van een manager om gevoel en inzicht te houden met de ontwikkeling van de professional en de resultaten/kwaliteit van diens werk.

Dank voor zoveel mooie en zinvolle bijdragen. Even een tussentijdse reactie.

1. #HNW zou dus eigenlijk moeten staan voor Het Normale Werken (Erik). Het is slechts het woordje Nieuwe dat het hyperig maakt. Het is onderdeel van een onomkeerbare maatschappelijke ontwikkeling (Remco). We zijn er massaal klaar voor (Miracle).
Blijft de vraag waarom we daar zo massaal van zijn weggedreven, van Het Normale Werken. Is dat door doorgeschoten managementrationaliteit, die zich voedt door angst, status en macht (Denis)? Helpt het als we alleen de stijl van managen veranderen (#Het Nieuwe Managen, WillemvdK) of meer leiders krijgen (Miracle)? Of geraken we dan juist van de regen in de drup?
2. Minder managers is geen doel op zich, nee (Tjerk). En intussen hebben ze ook een rol (geen functie, Wilco) bij de transformatie van C3 naar V3. Maar dan toch in elk geval geen inhoudsloze manager meer (WillemvdK).
Die transformatie is intussen erg moeilijk. Je moet het zelf doen en op vele fronten tegelijk (Folkert). En de oude garde zit in de weg (Remco). Hoe komt het dan dat ze zich zo zijn gedragen? Is dat een generatieprobleem?
3. ZZP’ers gedijen in een V3-cultuur (Marian), die ze bovendien zelf creëren. Zelforganisatie vergt zelfdiscipline en het zelf (!) organiseren van een kritische spiegel (Maarten), anders gaat het niet werken. Commitment en peer essessments, zoals bij Gore (WillemS) wellicht. Is dus vooral de professional aan zet? En moet hij boven hem gestelden niet langer zondermeer accepteren? En vooral inzetten op personal branding (Jiska)?

En dan nog dit. Erik gaf de leestip The Starfish and the Spider. Wij spraken de auteur Ori Brafman. You Dutch are so far ahead of us, verzuchtte hij. Misschien moeten wij in Nederland wel het voorbeeld stellen aan de rest van de wereld. Wij hebben er de (Rijnlandse) cultuur voor en nergens is de verbindingsdichtheid zo hoog als bij ons. Toch?
En Noud, als je de noodzaak tot verbinden zoals in het verleden oplost door alsmaar rond de tafel te gaan zitten, ontstaat dan niet vanzelf de reflex om dat dan maar te gaan rationaliseren, met onvermijdelijke zich suf vergaderende managementbureaucratie als gevolg?

Boeiend is het zeker. Het gaat inderdaad om het zoeken van een weg (Remco). Niet om implementeren. En al zeker niet door een clubje ingehuurde adviseurs (Folkert). Maar een beetje hulp van buitenaf zou toch wel helpen, toch…?

HNW wel of niet een hype? In de vorm van thuiswerken en flexibele werkplekken zal HNW doorzetten. Maar dit artikel doelt op een veel ingrijpender variant: Andere manieren van leiding geven, een grotere eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers, een plattere organisatie, minder regels.
Dit gaat veel verder. Ondanks de positieve ervaringen ben ik niet optimistisch over het tempo waarmee dit opgepikt zal worden

Wel zijn er langzamerhand genoeg voorbeelden dat een verdergaande aanpak goed werkt en kan leiden tot betere resultaten en grotere concurrentiekracht. Maar is dat genoeg? Is de tijd er al rijp voor? Gedragsverandering is een lange termijn ontwikkeling. Er zijn ook de tegenbewegingen van toenemende verhuftering en decivilisatie. Regelmatig kunnen we lezen hoe <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank/het-spel-om-poen-en-prestige" rel="nofollow">het spel om poen en prestige</a> organisaties doet verloederen.

Wat helpt zijn goede voorbeelden. In ManagementSite verzamelen we die systematisch. Zie bijvoorbeeld de interviews en de cases in ons <a href="http://www.managementsite.nl/dossiers/het-nieuwe-werken" rel="nofollow">HNW dossier</a> en in onze kennisbank bij <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank/sturen-op-verantwoordelijkheid" rel="nofollow">Sturen op Verantwoordelijkheid</a> en <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank/innovatief-organiseren" rel="nofollow">Innovatief Organiseren</a>. Hierbij mijn verzoek om ook met uw voorbeelden en ervaringen te komen in onze columns en artikelen.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Mooi artikel! Haalt het nieuwe werken uit de sfeer van de tooltjes als de balanced scorecard.

1. HNW werken is een hype zoals het nu vanuit C3 wordt aangeboden. Dan is het oude wijn in nieuwe zakken waar veel adviesbureaus en adviseurs ongestraft veel omzet mee kunnen maken. En de hype wordt ook (mis)gebruikt om deels de komende besparingen mee te gaan realiseren (althans op papier).
En ondertussen gaan we gewoon over met z'n allen naar HNW werken zoals het beschreven is in jullie artikel. En de meeste gaan het niet eens door hebben. Net als met e-mail en twitter.
2. Eens. En dan vooral vertrouwen. Als wij elkaar weer eens zouden vertrouwen...... dan waren we pas echt met besparingen bezig.
3. Tuurlijk vraagt HNW een verandering bij alletwee. De professional gaat naar de cursus 'Leiding volgen' en de manager gaat het boek van Matthieu Weggeman lezen: Leiding geven aan professionals; niet doen.

Het nieuwe werken doet me toch zo denken aan een boek van Charles Handy (de lege jas) dat ik al meer dan 15 jaar in mijn kast heb staan. Ook toen al werden de principes van HNW zonder dat de technologie dat via internet goed kon implementeren. Hij was wat mij betreft een van de eersten die HNW op een andere manier beschreef ;-) Verder kan ik me helemaal in dit artikel vinden. Matthieu Weggeman zal Handy ook wel in zijn boekenkast hebben. Want leidinggeven aan professionals het nooit gewerkt. Dat heb ik gemerkt in mijn adviespraktijk van mijn eigen bedrijven de laatste 20 jaar.

Er is een amusant filmpje te zien van een TED lezing.
Jason Fried: "Why work doesn't happen at work" op
http://www.youtube.com/watch?v=5XD2kNopsUs

Het komt dus door M&amp;M

Van harte aanbevolen.

Ary Stuifbergen