Openheid en transparantie wie kan er tegen zijn, maar u gaat m.i. te kort door de bocht. Een deel van de vragen in mto ,s vallen onder de noemer psychosociale arbeidsbelasting , onderwerpen waar taboes op rusten zoals pesten, (seksuele) intimidatie en discriminatie, om dit boven water te krijgen zulken deze vragen toch anoniem moeten

Mooie analyse, die heel erg herkenbaar is. Mijn eigen ervaring is dat een medewerkerstevredenheidsonderzoek juist de onvrede in de hand kan werken. En probeer dan nog maar de sfeer te draaien.

Een zeer herkenbaar stuk van Simon van der Veer. En evenzo zeer waar. Een MTO maakt duidelijk dát er wat is, maar niet wat de oorzaken van dit 'dat' zijn. Ik herken dat 'het boodschappenlijstje' omhoog wordt neergelegd. Ik vind ook dat dit wordt veroorzaakt doordat directie of management een MTO omlaag legt en dan nog eens anoniem ook. Van beide kanten wordt de verantwoordelijkheid afgeschoven, terwijl van beide kanten de oprechte beleving bestaat dat die juist werd genomen.

Een MTO vertelt je nauwelijks iets (nieuws) en heeft geen enkele veranderkracht. Ik snap echt niet dat het MTO als zodanig nog steeds wordt ingezet. Als ik in een bedrijf vraag wat de reden daarvoor is, is het antwoord vaak 'omdat we de tevredenheid van onze medewerkers willen meten'. Ik blijf me afvragen wat er nou echt wordt gemeten.

Mijn voorstel: meet de onderwerpen die je wilt onderzoeken op oorzaken én geef de meting veranderkracht mee door op naam, maar vertrouwelijk de verantwoordelijkheid bij ieder individu te leggen in iedere functie. En koppel aan de meetlat een prioriteit. Laat ieder de bal bij zichzelf neerleggen en begeleidt het veranderproces dat je de dag na publicatie van de resultaten kunt starten. Wedden dat de tevredenheid zienderogen toeneemt?!

De clue is simpel; luisteren -naar verhalen die medewerkers (en bazen) elkaar vertellen. Die ontstaan in dialoog en vertellen precies wat er aan de hand is en wat je eraan kunt doen. Het laat de kracht energie en zwakte van de organisatie zien. En omdat verhalen woorden en gedrag besmettelijk zijn kan je beter zo samen de verhalen van je organisatie delen. Dan wordt evalueren een learning journey

Mooie analyse Simon. Thanks. De opmerkingen van Goldsmith over passieve versus actieve vragen zijn spot-on. Je gaat anders naar onderzoek / vragenlijsten kijken.

Dank voor de reacties! Leuk om te lezen dat het herkenbaarheid oproept en dat @Bert Arons zelfs met concrete suggesties komt hoe het proces effectiever te maken. En de 'vertrouwelijkheid' bij de verantwoordelijkheid bij een ieder (of de functie) te leggen.

@Bert deelt een kritische noot die ik zelf nog niet op het vizier had, bij dergelijke thematieken kan ik mij inderdaad voorstellen dat anonimiteit behulpzaam kan werken. Daarentegen vind ik dat je dergelijke thema's dan niet moet onderbrengen/samen bundelen in MTO's, maar apart dient te labelen en specifiek introduceert waarom anonimiteit daarbij nodig is. Juist omdat al die andere onderwerpen (strategie, leiderschap, cultuur, processen etc.) geen anonimiteit verdienen, maar openheid en verantwoordelijkheid.

Mijn pleidooi is dat de huidige opzet van MTO's uitnodigt om collectief 'verstoppertje' met elkaar te spelen. Ik geloof dat dit echter niet de intenties zijn van de betrokkenen, maar is er ongemerkt in geslopen en dat de opzet van dergelijke vragenlijsten amper ter discussie worden gesteld.
Immers: hoeveel (HR) adviesbureaus hebben er inmiddels niet een aardig verdienmodel mee opgebouwd? Want de metingen leiden weer tot rapportages en aanbevelingen, en tot vervolgwerk. Helaas wel gebaseerd op 'defensief drijfzand'.

Ik hoop dat (HR) directies tot nieuwe inzichten komen en stoppen met dit soort onderzoeken om geen defensieve culturen te stimuleren. En als dat niet lukt, hoop ik dat mensen massaal dergelijke onderzoeken niet meer gaan invullen, immers als het respons percentage afneemt neemt sowieso de geldigheid af.

In aanvulling op wat Simon schrijft: MTO's zijn gevoelig voor sociaal wenselijke antwoorden, de frequentie is veel te laag om iets zinnigs over het verloop van het gedrag in een organisatie te zeggen, er vindt in het algemeen geen correlatie-analyse met KPI's plaats en ze activeren leiding en medewerkers niet of nauwelijks.

Het is veel effectiever om betrokkenheid, ontwikkeling en gedragspatronen doorlopend te meten met behulp van people analytics. Met people analytics kun je bovendien het klantgedrag incorporeren waardoor de impact van intern gedrag op klantgedrag meteen zichtbaar wordt. Door daarbij tegelijkertijd de correlatie met KPI's doorlopend te analyseren krijgen teams binnen de organisatie echte informatie over hoe hun betrokkenheid, ontwikkeling en gedrag de resultaten beïnvloeden. Daarmee zet je teams aan het stuur van hun eigen ontwikkeling om hun prestaties voortdurend te ontwikkelen in relatie tot de klantvraag. (zie voor meer informatie: www.nexthrm.nl/people-analytics)

Vanuit Archimedes, een onderzoeks- en adviesnetwerk waar ik deel van maak, herkennen we bovenstaande kritiek. Het heeft ons gemotiveerd om vragenlijstonderzoek beter te maken. Graag delen we enkele lessen, die voor een deel overigens ook in het blog worden getrokken.

Het begint al met de vraag waarom het onderzoek wordt uitgevoerd. De tevredenheid in kaart brengen is nauwelijks een goede reden. Een goede reden is wel om de waardecreatie van de organisatie te verhogen. En daarin speelt tevredenheid een (bescheiden) rol. Een focus op het gemeenschappelijke belang van waardecreatie verhoogt de betrokkenheid van alle belanghebbenden en vormt een belangrijk ijkpunt hoe de resultaten moeten worden geduid.

Uiteraard heeft wat je vraagt invloed op het gedrag van de deelnemers. Zoals in het artikel wordt betoogd is het stellen van activerende vragen daarin belangrijk. Wij hebben ervaren dat generatieve en waarderende vragen positieve energie geven. Heb dus veel aandacht voor de vragen die de onderzoeker stelt; veel aandacht!

Er zijn nog 3 onderwerpen die wij graag onder de aandacht willen brengen in deze discussie:

1. Rapportage doet ertoe. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden; ook niet door een onderzoeksrapport. Toch is onze ervaring dat de vorm van de individuele rapportage de medewerker kan activeren om over onderwerpen die de waardecreatie van de organisatie vergroten, in gesprek te gaan. De rapportage kan het gesprek dus de goede kant op sturen. Vooral goede vervolgvragen hebben dat effect. Die vervolgvragen kun je op maat en individueel aanbieden. Zo kunnen deelnemers daadwerkelijk bij de verbetering worden betrokken. Dat perspectief is voor het onderzoeksproces van groot belang, omdat de respons de kwaliteit van de aanbevelingen mede bepaalt.

2. Wat je vraagt doet ertoe. De onderwerpen waarover vragen worden gesteld bepalen uiteraard wat je te weten komt. Ten eerste behoort de organisatie bereid te zijn te reageren op deze vragen, mochten de resultaten daartoe uitnodigen. Daarnaast is het belangrijk niet alleen naar de situatie, maar ook naar de context te vragen. Iedere uitkomst krijgt immers betekenis in de context waarbinnen dit plaatsvindt.

3. Analyse doet ertoe. Daarbij is van belang om de analyse op een hoger niveau te brengen dan de score of de benchmark. Veel belangrijker is op zoek te gaan naar onderwerpen die hefbomen blijken te zijn voor verbetering. Welke thema's zijn het meest geschikt om door middel van interventies de organisatie in de juiste richting te doen bewegen? Welke verbeteracties hebben de grootste impact? Heel veel 'verbeteracties' hebben geen invloed op het uiteindelijke resultaat: de tijd en middelen die zijn in beslag nemen werken dikwijls averechts. Teamleiders hebben er weinig zin in - die voelen dit vaak intuïtief aan - waarna medewerkers niet langer meedoen en de response rate nog verder daalt.

Meer lezen over waardevol onderzoek en hoe Archimedes met onderzoek waardecreatie helpt vergroten? https://www.lerendeleiders.nl/organisatiesleiden/581-veranderprioriteit

Mto's zijn echt niet meer van deze tijd! Medewerkerbetrokkenheid is de voorspeller van performance stellen tal van studies, zie bv Allen & Meyer. Tal van vb's ook van hoge medewerkertevredenheid, lage betrokkenheid en hoog verloop en ziekteverzuim.

Mto's zijn echt niet meer van deze tijd! Medewerkerbetrokkenheid is de voorspeller van performance stellen tal van studies, zie bv Allen & Meyer. Tal van vb's ook van hoge medewerkertevredenheid, lage betrokkenheid en hoog verloop en ziekteverzuim.