Jammer van de (sluik)reclame, maar een mooi inzicht. Van een professional, dus die reclame zie ik dan maar als bronvermelding ;-).
Alleen ben ik heel benieuwd naar de successcores van de test voor leiderschap, omdat dit artikel vooral rept over het verleden en achteraf kijk je de koe nou eenmaal makkelijk(er) in de kont. Wat is de voorspellende waarde van zo'n assessment? Hoe vaak komen de vondsten uit??
Beste Freek, ik hoop dat je daarover nog wat meer vertelt!

Goed artikel, de visuals spreken voor zich. En het doet mij ook denken aan het werk van Jim Collins "From Good to Great". Eén van de belangrijke aspecten die hierin aan bod komen, is het zorgen dat de juiste mensen worden ingezet, of dat degene die het leiderschap moet waarmaken, dat pas echt doet als hij de juiste mensen uitkiest, cq. rekening houdt met de vereisten van de context.

Cruyff als commissaris is juist een meesterzet. Er was in deze setting geen andere keus dan deze voor hem. Hij had formele macht nodig om de zaken op gang te trekken. Van de zijlijn was dat nooit gelukt. In mijn optiek dan ook een foutieve inschatting van de auteur. Dat de samenwerking niet vlot verliep moet je dan ook niet een mislukking noemen maar een logisch gevolg van de situatie. Indirect effectief en efficiënt dus. Waarbij het in eerste instantie lijkt alsof zijn doelstellingen niet behaald zijn.

Klinkt logisch allemaal, maar ook wel een beetje voorspelbaar. Overzichtelijk en visueel aantrekkelijk gebracht. Jammer dat er geen consequent onderscheid gemaakt wordt tussen generieke risico-indicatoren (bijv. recent onderzoek naar narcisme bij leiders of bijv. de vaardigheid om mensen bij elkaar te brengen die iets nieuws met elkaar kunnen bewerkstelligen, snel schiften van info, snel de juiste infobronnen raadplegen etc) en de meer specifieke (die bijv. samenhangen met de branche en context).
En daar komt nog bij de situatie als autonome omgevingsfactor, die altijd een flink woordje meespreekt bij effectiviteit van leiders (meer dan iedereen wil geloven).

Mooie tekst, maar ik denk dat de auteur aan de kern voorbijgaat. Namelijk de macht die de 'leider' heeft. Plus de werking van de harde realiteit.
Een echte leider heeft op een of andere manier passie, hij is dienstbaar naar de organisatie.
Maar onechte leiders zijn alleen maar uit op macht en geld.

Het verschil is aan de buitenkant niet te zien.

Politiek leiders lopen geen risico. Als zij worden weggestemd, krijgen ze een hoge uitkering, zelfs langer dan wanneer zij werknemer bij een bedrijf geweest zouden zijn. Ook en vooral is er netwerk, zodat de gesjeesde politicus vaak elders verder kan gaan.
Kortom: het ontbreken van passie is in het geheel geen gemis.

Tweede punt is de realiteit. Een politicus is gewend, dat het gevolg van zijn daden vele jaren op zich laat wachten. Daardoor is hij niet gewend aan de harde realiteit. En heeft hij tijd genoeg om weg te komen. En vaak krijgt hij zelfs een beloning voor zijn wanprestatie.

Wil leiderschap dus uit de voeten komen, dan zal de 'leider' hard geconfronteerd moeten worden met zijn daden. Hier zitten beide aspecten, macht en realiteit, in.

Leiderschap is een complex thema waarbij diverse factoren een rol spelen. Ieder mens is verschillend net als iedere situatie. Het vergt maatwerk om de juiste match tussen mens en taak te realiseren. De verbinding tussen leiderschapsstijl en strategische opgave voegt een nieuwe dimensie toe. Ik mis hierin echter de benadering van-binnen-naar-buiten. Effectief leiderschap begint naar mijn mening bij de identiteit van de leider. Niet zijn stijl, maar zijn of haar persoonlijke missie en normen en waarden zouden centraal moeten staan.

In de vier leiderschapsstijlen zie ik een relatie met het elementenmodel van Hubé dat ik sinds 2008 gebruik in mijn werk als HR Business Consultant. Het model legt de verbinding tussen vier bewustzijnsniveaus (intuïtie, ratio, gewaarwording en gevoel) en vier resultaatgebieden (missie, visie, productie en reflectie). Het uitgangspunt is de richting van psychische energie die aan de hand van een elemententest in kaart wordt gebracht. Met enige fantasie zijn de vier bewustzijnsniveaus te koppelen aan de vier strategische opgaven van de organisatie.

Leuk model. Maakt mij nieuwsgierig naar het echte promotieonderzoek.
Ik mis in het artikel een (korte) toelichting van de basisvormen. Nu moet je zelf maar invullen wat wordt bedoeld met 'vormen' of 'onderhouden'. Dat is natuurlijk wel mogelijk, maar de vraag is of dat de bedoelde invulling is.

Beste mensen, dank voor jullie reacties en tweetverwijzingen, ik vind het erg leuk dat mijn artikel al deze respons oproept. Van mijn kant een paar opmerkingen en antwoorden op de gestelde vragen.
Qua basis funderen wij onze gedachten op het zgn. contextuele leiderschapsparadigma, dat ervan uitgaat dat de grenzen tussen organisatie en omgeving steeds vloeibaarder en diffuser worden, en matching van het leiderschap op de specifieke omgevingsinvloeden steeds relevanter en kritischer. In feite dus een beweging van situationeel naar contextueel leiderschap, zoals ook b.v Jim Collins die onderkent. In het model is de indeling van leiderschapstijlen geinspireerd op het denken van Quinn, de typologie van de strategische opgaven is gebaseerd op de organisatielevencyclusmodellen, zoals geintroduceerd door o.m. Greiner. Dit geheel wordt uitgebreid behandeld in ons proefschrift (Universiteit van Tilburg), maar ook in de recente publieksuitgave, Leiderschap in Evenwicht. Belangstellenden voor meer inhoudelijke informatie wil ik graag naar deze uitgaven verwijzen. In het Managementboek Magazine van maart staat een interview nav. het boek.
Over de feitelijke effectiviteit van deze inzichten: in onze werkpraktijk merken wij duidelijk hoe nauw een goede matching luistert en hoezeer het helpt om echt scherp door te prikken op de typologie die je nodig hebt (en waarom!) - dat is een kwestie van meer dan 1 test overigens. Verder blijkt vaak dat de effectiviteit van leiderschap belangrijk toeneemt als managers zich goed bewust zijn van hun eigen percepties en voorkeurstijlen, zeker als je in teamverband aan ingewikkelde opgaven werkt. Ik word -zonder sluikreclame:)- blij van onze succesratio op dat vlak. En dan de kwestie Cruijff: ik heb de vraag 'blunder of meesterzet' met veel plezier opgeworpen bij mijn promotie augustus 2011 en ik weet zelf nog steeds het antwoord niet. Het is in ieder geval een prachtig type strategische miscasting, waarvan we het uiteindelijk resultaat pas lang na de feitelijke beslissing zullen kunnen beoordelen. Over de koe in de kont kijken gesproken!

Een aardig model. Zoals alle modellen is het ook een versimpeling van de werkelijkheid, waar op zich niets mis mee is. En ook zeker een aardig model om in te zetten in het denkproces over het leiderschapsprofiel. Waar ik wel mijn wenkbrauwen bij optrek, is de vergelijking met de genoemde crises. Er wordt de suggestie gewekt dat deze voorkomen hadden kunnen worden als men dit model bij de selectie van de leider had gebruikt, maar denk dat dit een onjuiste aanname is, zeker voor sommige van de genoemde crises. Zoals ook al eerder wordt gesteld, gaat het hier namelijk om de koe in de kont kijken, op basis waarvan een analyse met dit model altijd wel waardevolle informatie zal opleveren en een verklaring kan geven waarom iets is misgegaan. Het model is echter bedoeld om crisis te voorkomen..

Mijns inziens gaat het in veel van de genoemde crisis om een bedrijfs/maatschappelijke visie die de veroorzaker van de problemen is. Neem bijvoorbeeld Vestia: vanuit de politiek is jarenlang marktwerking als mantra de wereld in gegooid, dus ook woningcorporaties werden weggetrokken van hun eigenlijke doelstelling (het bieden van goede/betaalbare woonruimte voor de lagere inkomens in NL) richting het maken van winsten. Dit soort processen gaat sluipenderwijs en nooit zeer bewust. Dat er dan uitwassen ontstaan is regel, geen uitzondering. Kun je de verantwoordelijken voor aanstelling van Erik Staal daarbij wat verwijten? Zonder de details te kennen is het lastig om hier keiharde uitspraken over te doen, maar net als Erik Staal zelf hebben zij ook een persoonlijke verantwoordelijkheid om op te blijven letten en na te blijven denken. Maar kun je het voorkomen? Ik vrees dat dit behoort tot de illusie dat we volledige controle kunnen hebben over het leven...