Mijn ervaring is met name, dat er vooral management is van de verkeerde soort; niet het management, dat je beter laat worden en je laat focussen op waar het om gaat; maar het management van regels, voorschriften en beperkingen aan wat je als professional zelf zou kunnen bereiken.

Het bovenstaande stuk is ook veel teveel geschreven door een control-freak, die nog steeds niet snapt, dat het afspreken van resultaten juist samen moet gaan met eigen verantwoordelijkheid, vrijheid van invulling en vertrouwen.
De goede punten 2,6 en 7 worden totaal gesmoord door de idioterie van de rest.
De schrijver moet zich schamen, anno 2007!

Hoewel ik de inhoud van die stuk een beetje vond tegenvallen, ben ik het wel eens met de grote lijn.

Je poldert je suf als er niet af en toe iemand is, die zegt welke kant het op moet. Verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen ben ik natuurlijk ook voor, maar als je met een grote groep iets wilt bereiken binnen een redelijke tijd en met een redelijke kwaliteit, is sturing onmisbaar.

Een manager stroomt vaak op een hoog niveau in bij een organisatie
op zich is dit niet erg als hij maar ervaring heeft met medewerkers op een "lager" niveau
hoe kan een manager goed praten met zijn medewerkers als hij zich niet kan verplaatsen in zijn belevingswereld?
het probleem geschetst in bovenstaand artikel wordt mede veroorzaakt door het wegbezuinigen van het middenmanagement
hierdoor is een kloof ontstaan die niet is te overbruggen
daarnaast wordt er meer geeist van de managers en door allerlei omstandigheden zitten er verkeerde managers op de verkeerde stoel

Blijkbaar niet. Want deze organisatiedeskundige beschreef (ik dacht in de 60-er jaren) dezgn X- en Y-theorie. Waarbij de X stond voor streng controlerend, weinig eigen initiafief, medewerkers die niet denken maar vooral (voorgeschreven) doen en verdelen en heersen. Vol met mythes dus, die X theorie.

De y-theorie beoogt het tegenovergestelde, in de overtuiging dat mensen best verantwoordelijkheid willen nemen en afleggen, mits je hen daar toe op een respectvolle manier uitnodigt. En uiteraard is onderdeel daarvan een stuk sturing binnen doelen en beleid van een organisatie.

Ik weet niet welke oer-conservatieve onbenul dit stukje heeft geschreven, maar ik sluit me aan bij de conclusie van Niels van der Stappen.

De auteur stapt in dezelfde valkuil die hij in zijn mythes probeert ontmaskeren, namelijk van de mythe van het managen in 1 minuut met het 7 puntenlijstje in de hand.

Misschien moeten we de auteur precies vertellen hoe hij voortaan moet schrijven, welk resultaat we verwachten en dat hem tracken op elk niveau. Voordat zo'n klein artikel een groot artikel wordt.

Tja en dan heb je alles accountable gemaakt.
De winkeltjes precies geformuleerd.
Precies zoals het hoort, in taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden inclusief de bijbehorende sancties.
En alles wat er tussen valt..........valt.

En trouwens, wat is die mythe van de rechtvaardigheid?
Ik vermoed het ergste.

Kijk, controle freaks moeten er zijn, sterker nog, ze vormen een wezenlijk onderdeel van de managementscope.
Zij beheren (beheersen) en optimaliseren processen. Deze beheerders met een mechanisch mensbeeld moeten zich bezighouden met de output en de hieraan verbonden kostenefficiency, héél belangrijk. Maar met leiderschap of ondernemerschap heeft dit weinig van doen. En dat zijn toch de ontwikkelingsgebieden van het post industrieel management van deze tijd.

Mijn ervaring is dat als je juist medewerkers het vertrouwen geeft en verantwoordelijk maakt voor een resultaat de performance het beste is. Monitoring op voortgang en controleren of de standaard processen worden uitgevoerd is wel belangrijk en ook als nodig het bijsturen als het gewenste resultaat niet duidelijk is. Maar laat mensen zelf nadenken wat de optimale weg is binnen de kaders en neem goede ervaringen mee in het vaststellen van nieuwe kaders.

Wat nodig is zijn leiders die richting bepalen en visie hebben voor een goed resultaat maar geen managers die marionetten willen besturen. Leiders stellen een duidelijk verwacht resultaat, managers zijn teveel bezig met de wijze waarop medewerkers (volgens hun) moeten werken.

Auteur heeft misschien ervaring opgedaan in een sociale werkplaats, daar kan het misschien anders liggen. Inderdaad punten 2,6 en 7 zijn prima.

Feit is natuurlijk dat het management in veel gevallen niet bepaald goed scoort. Onderzoek van Peter Drucker van een aantal jaren geleden toonde toen al aan (welliswaar in the USA) dat 67% van het onderzochte management een contraproductieve bijdrage leverde aan het resultaat van de onderneming.
In deze zin ben ik het met de schrijver eens dat veel managers niet bezig zijn met de zaken waar ze voor staan opgesteld.
Het gaat me echter veel te ver om (vanuit het niks) te stellen dat dit voortkomt uit de genoemde 7 mythes. De schrijver zou er goed aan doen daadwerkelijk de correlatie te onderzoeken tussen oorzaak en gevolg en op basis daarvan met conclusies komen.
Op basis van zijn betoog zijn vele voorbeelden te noemen (ook o.b.v. empirisch onderzoek) waarom hij op veel vlakken ongelijk heeft.

1. Leer als manager naast praten, ook te werken.
2. Werk en praat met elkaar en voor elkaar.
3. Een goede leider is ook een goede volger.
4. Een slechte leider is een goede dictator.

Het niveau en de kwaliteit van het management in Nederland is de laatste 10 jaar schrikbarend gezakt.
Merkwaardig dat dit gepaard is gegaan met het feit dat het aantal managers in Nederland schrikbarend is toegenomen.
Waarom schrikbarend, omdat deze toename niet evenredig is met de toename van het aantal produktiekrachten waarvoor zijn verantwoordelijk zijn/waren. De laatste jaren is er een toename van, waarschijnlijk onder invloed van de economische amerikaanse en angelsaksische modellen, om met one-liners en cliché uitdrukkingen jezelf omhoog te wringen tot manager waarbij jammergenoeg steeds meer blijkt dat goede/diepgaande feitenkennis ontbreekt en het nemen en dragen van verantwoording door managers in steeds meer gevallen een zeldzaamheid wordt. Don't shoot me I'm only the messenger of "Ik heb het niet geweten en bevel is bevel" zijn helaas veel managers niet vreemd. Ga als manager in elk geval niet overwegen om een boek te schrijven met als titel "Mijn strijd".

Vetrouwen en respect daar draait het om. De man of vrouw die je managed is minder een imbeciel dan je denkt. In veel gevallen is hij/of zij net zo slim als jij.