Weg met het Beoordelingsgesprek!

http://www.youtube.com/watch?v=wIu6hzHImyo

We zijn weer in die periode van 't jaar aangekomen waarin bij veel bedrijven de beoordelingsrondes van start gaan(!), althans: gepland staan. :-o

Niet alleen is het tijd om jezelf daarop voor te bereiden, als manager én als medewerker, je kan jezelf ook afvragen wat het nut is van deze repeterende cycli aan beoordelingsrondes? Wat voegt 't toe?

Medewerkers zien er tegenop, tegen dat beoordeeld worden. Zij beschouwen deze gesprekken toch vooral als een strafexercitie. Voor veel managers is het al niet veel beter (....) want hoe doe je dat 'beoordelen'? Hoe doe je dat ook nog eens door het allemaal zo helder & duidelijk mogelijk te formuleren? Door zo positief mogelijk je feedback te kunnen geven, zodat je medewerker gemotiveerd het gesprek verlaat om volgend jaar tóch nog bij je in dienst te blijven?!

Vaak worden de beoordelingsgesprekken dan ook door beide partijen gezien als een verplichte oefening, opgelegd door het "Hoger Management". (waarbij beoordeelde & beoordelaar zich vertwijfeld de vraag stellen ‘wie beoordeelt dat Hoger Management eigenlijk?....)

Tijd dus om je af te vragen of je er niet beter mee kan stoppen, met dit ritueel van beoordelingsgesprekken?

Recent verscheen het boek ‘Get Rid of the Performance Review’van prof. Samuel A. Culbert. Daarin stelt hij: “The performance review, a practice that is as destructive and fraudulent as it is ubiquitous.” Het beoordelingsgesprek, een praktijk die zowel destructief, frauduleus als alomtegenwoordig is.

“And despite all the evidence — despite the fact that almost every person reviewed and every person reviewing knows it is bogus — corporate bosses do nothing to hasten its demise. They won't even acknowledge they have a problem.”

Het probleem zit ‘m, volgens Culbert, in het feit dat beoordelingsgesprekken toch vooral op een negatieve manier worden ingestoken: “wat gaat er wel niet allemaal fout met / bij jou???”

Culbert: “Performance reviews, in which bosses look for weaknesses and pretend to speak objectively for the company, while subordinates grin and bear it, misapply the hierarchical structure that is necessary in any organization. They ensure that the relationship is about power and subordination, making candor all but impossible, and defensiveness the behavior of choice for stressed employees.”

Dat de beoordelingen op deze manier toch gehandhaafd blijven komt vooral voort uit de wens van de eindverantwoordelijken om de machtsverhoudingen in stand te houden, aldus Culbert; interessante waarneming.

“Essentially, it (nb; performance review of appraisals) involves changing the internal politics so that boss and subordinate are a team, both accountable for getting results that the company needs. No longer will the subordinate alone stand accountable for arbitrary metrics that managers create. Now they're both on the hook, and it is in the interest of each of them to understand the way the other goes about his or her job, and to support that person's strengths.

If everybody starts by owning what they think, instead of arguing over the "truth," you can begin to have a trusting relationship that can tolerate each party hearing some things they don't want to hear. And then you can have honest improvement — in people, in practices, in results.”

Culbert heeft het (dus) niet over het afschaffen van het beoordelen, hij heeft het ook niet over het opheffen van autoriteit. Wel spreekt hij over betrokkenheid van en verantwoordelijkheid voor de medewerkers bij hun doelstellingen, over de interactie tussen medewerker & het team waarvan hij/zij deel uitmaakt resp. tussen medewerker/team & organisatie; da's van cruciaal belang zelfs. In de continue communicatie tussen leidinggevende en medewerker vindt ook de beoordeling plaats. Het beoordelen van de resultaten gebeurt daarmee on the job, niet in een éénmalig gesprek & zeker niet pas aan het einde van het jaar .......

Zo’n gesprek kan eventueel toch zinvol zijn, voor beiden, maar dat pak je dan op iets luchtiger manier aan. De status van de resultaten c.q. doelstellingen, die waren nl. voorafgaand aan dat gesprek al (veel) eerder bekend.

Overigens, hoe gaat dit er aan toe op jouw werkplek?

===================

121012

Onderzoek: werkgevers die Het Nieuwe Werken stimuleren belonen juist de medewerkers die op kantoor blijven beter... Out of sight, out of mind.

Een interessant én grappig onderzoek: je stimuleert je medewerkers om mobiel c.q. van hun huis uit te werken maar als het vervolgens op waarderen aankomt dan beloon / waardeer je hen minder dan degenen die op kantoor bleven en voor jou, de baas, dagelijks zichtbaar zijn..... (maakt niet uit wat die doen).

231012

Ik kom vandaag dit artikel tegen uit 1972 (oorspronkelijk uit 1957) van motivatie-prof. Douglas McGregor  De inhoud blijft relevant, ook in het kader van dit blog:

"A sounder approach, which places the major responsibility on the subordinate for establishing performance goals and appraising progress toward them, avoids the major weaknesses of the old plan and benefits the organization by stimulating the development of the subordinate. It is true that more managerial skill and the investment of a considerable amount of time are required, but the greater motivation and the more effective development of subordinates can justify these added costs."

Bron: An Uneasy Look at Performance Appraisal. 

060214

N.a.v. het nieuwe boek Scaling Up Excellence plaatst auteur & prof Bob Sutton een excerpt van zijn boek op LinkedIn. De titel van de entry How Adobe Got Rid of Traditional Performance Reviews; interessant voorbeeld van een organisatie zonder beoordelingsgesprekken.