Verschillende scenario's, (toch) Zelfde uitkomst.

Binnen Veranderingsmanagement, en in het verlengde daarvan ook binnen Strategie & Bestuur, is het een goed principe dat je bij het maken van je Plan uitgaat van verschillende scenario's. Verschillende opties waarlangs de groeistrategie zich, uiteraard conform Visie en Missie, in de komende planperiode zou kunnen ontwikkelen.

Bestuursvoorzitters, eigenaren, hoofddirecties, zelfs de initiators van de verschillende scenario's hebben zo allemaal hun voorkeur. De voorkeur om hun favoriete voorstel, hun favoriete scenario geaccordeerd te krijgen binnen het MT. Tenslotte is hun favoriet toch het Beste!

Als u daar ook zo over denkt, als u ook graag uw favoriete scenario voor 2008 verkozen ziet worden als Hét Nieuwe Plan, dan helpt daarbij wellicht de Prospect Theory.

In het heel leuke boekje 'The Medici Effect' van Frans Johansson, besteedt Johansson aandacht aan innovatie en de rode draad daarbij wordt gevormd door the Intersection. (nb: The Intersection: eenvoudig gezegd het gebied waar 2 totaal verschillende vakgebieden elkaar toch kunnen raken en inspireren. Gevolg: innovatie. Op the intersection kom ik een latere entry zeker nog terug.)

Eén van de zaken die Johansson aandraagt om in the intersection terecht te kunnen komen (nb: want dat gebeurt niet zo maar!) is m.b.v. the Prospect Theory: The Prospect Theory suggests that it is not so much that we hate uncertainty (nb: hier onzekerheid over de verschillende scenario's), but rather that we fear losing. It is not that easy to see how things in our lives could instantly get better - but it is easy to see how they could quickly get far worse.'

Eenvoudig voorbeeld, zeker nu weer relevant: de aandelenmarkt. Ons handelen op de Beurs is vaak irrationeel. Als onze aandelen in waarde stijgen dan zijn we snel geneigd om onze winst te nemen, ook al zijn de voorspellingen positief. Maar als onze aandelen hun waarde verliezen, dan houden we onze aandelen vaak nog even vast omdat we toch nog goede tijden verwachten! Vaak tegen beter weten in. 'The problem here is that if we take chances only when we have something to lose and play it safe when we have something to gain, we will be losing in the long run.' Overigens, Kahneman en Iversky, en hun navolgers, zagen dit fenomeen bij zowel amateurs als bij professionals, bij mensen dus.

Om gebruik te maken van hun bevindingen en om de keuzes van mensen te beïnvloeden zodat de gewenste uitkomst het uiteindelijk resultaat is, kwamen Kahneman en Iversky met het volgende: Maak 2 verschillende scenario's die beiden dezelfde uitkomst hebben, alleen tekstueel is er een verschil. Voorbeeld.

"Imagine that a terrible disease has broken in your community and you are the health care strategist in charge of taking action. It is believed that 600 lives are at stake and you can choose between one of two vaccines. The first vaccine will definitely save 200 lives. The second vaccine is experimental and has an uncertain outcome. It offers a 33% chance that all 600 people will be saved, but a 67% chance that no one will be saved. What would you do?

Kahneman and Iversky found in their studies that most people choose to save the 200 lives.

Now imagine that you instead had to choose between the following two options: With the first vaccine, 400 of the 600 people will die. The second vaccine is experimental and has an uncertain outcome. It provides a 33% chance that no one will die, and a 67% chance that everyone will die. What would you do?

In this version, 78% of respondents said they would try the experimental vaccine.

This is rather interesting considering that the two situations described are exactly the same: they were just expressed differently. In the first case the situation was framed as 'saving 200 lives' in the second as 'letting 400 people die'. People's risk-taking behavior changed significantly depending upon how the read the words 'save' and 'die'.'' (pg. 177)

Omdat we vaak geneigd zijn zaken die we ons voorstellen en waarbij we anderen (toch) mee willen krijgen ZWAAR aan te zetten, verwacht ik dat de plannen c.q. de scenario's dit jaar (althans: de helft......) een geheel andere toon zullen hebben. Zo zien we maar weer dat Communicatie (ook schriftelijk) voor een organisatie Cruciaal is en Strategie vereist!

Mijn ervaring, aan 'beide zijden van de tafel', leert dat het organiseren van een sessie met het MT over 'scenariodenken', voor de voortgang van strategische processen héél verhelderend kan zijn.