Teamgeest versterkt, Managers gedesillusioneerd.

Fusies kunnen voor betrokkenen soms rare uitkomsten hebben. Over het algemeen wordt verwacht dat het een hele klus wordt om de teamgeest van de nieuwe samenstelling 'op gang te krijgen'. Een zelfde, maar feitelijk tegengestelde, verwachting is dat er met het zojuist benoemde, nieuwe, management geen enkel probleem zal zijn. Piketpaaltjes zijn geplaatst, bonussen zijn beloofd, het zijn allemaal mensen met ervaring, zij kennen het klappen van de zweep dus wat kan er met hen nu nog misgaan? 'Dat risico hebben we voldoende afgedekt, nu de rest nog.'

Maar zoals gezegd, soms zijn de uitkomsten verrassend. Dat hebben dit najaar ook 2 grote Nederlandse ondernemingen ervaren, ondernemingen die nog niet eens zo heel lang geleden hun administratieve fusie hebben geëffectueerd.

Vorige week sprak ik met mensen die betrokken zijn bij een fusie, sterker nog: ze zitten er als medewerkers na 2 jaar nog midden in! Op zich is dat laatste voor mij niet zo verrassend, die termijn. Het is alweer zo'n 10 jaar geleden dat ik mijn scriptie schreef en mijn conclusie was: 'Een fusie kan na 3 jaar al(!) geëffectueerd zijn, mits de 1/2 van het personeel is vervangen.'

De motivatie voor deze scriptie: als (verander)manager zat ik op dat moment 'midden in' de fusies. De thesis kwam er op neer: 'Een administratieve fusie kan zo geregeld zijn, maar voordat de Nieuwe Organisatie in de cultuur is geïncorporeerd zijn we 'iets' verder.' Ook bleek, en blijkt nog vaak, dat veel fusies niet het vooraf beoogde synergie effect behalen; iets wat oorspronkelijk toch de Strategische intentie was (....). (nb: Hoe dat op te lossen? Lees zowel bestaande als komende entries in de rubriek 'Verandermanagement' )

De praktijkervaring die ik vorige week hoorde is interessant en leerzaam daarom een synopsis van de recente gebeurtenissen bij de betrokken organisatie(s).

Na enige vrijerijen tussen de directies van beide ondernemingen, zoals het hoort bij een beoogd huwelijk, was de administratieve fusie eind 2005 een feit. Eén van de negatieve uitkomsten: 3.000 medewerkers dreigden hun baan verliezen; tot nu toe lijkt dat laatste nog mee te vallen (nb: maar we zijn er nog niet, zie '3 jaar'). De managers bespraken hun nieuwe posities en zij besloten de corresponderende afdelingen zo snel mogelijk samen te voegen; een goed plan. Zo ontstond ook deze nieuwe eenheid, een eenheid waar een paar honderd mensen bij betrokken zijn. De verschillende teams binnen deze eenheid, kregen een 'gemengde samenstelling'. Lange tijd hoor je binnen zo'n team 'Vroegguh' & 'Wij deden dat....' (nb: 'Wie is Wij? Wij is toch hier & nu?' Da's vaak de beste reactie.) De teams snuffelden aan elkaar.

Het management van de eenheid werd samengesteld uit 2 managers van 'de ene partij' en 3 van 'de andere partij'. Dit MT pakte, na enkele hei-kennismakings-sessies, hun taken met verve op. Nadat alle medewerkers enkele maanden aan elkaar hadden kunnen snuffelen, besloten zij nog in het 1e jaar van de constellatie tot ingrijpende organisatorische veranderingen. 'We zijn nu tenslotte een Grote Organisatie, niet waar?'. Achteraf blijkt dit niet zo'n handige zet te zijn geweest, dat creëren van hectiek.

Vervolgens bleek al snel dat de einverantwoordelijke toch niet voor zijn taken geschikt was, ook was er binnen het MT sprake van enige rivaliteit. De eindverantwoordelijke werd uit zijn functie ontheven en 1 van de andere MT leden, 'toevallig'(?) afkomstig van de 'andere partij', werd eindverantwoordelijke ad interim.

Al die tijd hadden de verschillende teams van medewerkers hun handen vol aan het aan elkaar gewend raken. Niet alleen gewend raken aan elkaar als mensen maar ook aan de verschillende procedures, handleidingen, werkwijzen etc. en dat terwijl beide organisaties toch in dezelfde industrie opereerden. Dan vergeten we nog maar even: het gewend raken aan 'de verschillende culturen'.

Snel werden de medewerkers bij hun dagelijkse strubbelingen afgeleid door dat wat er aan de Top gebeurde, daar bleek het ook niet helemaal (of: helemaal niet) in orde te zijn. Door die onzekerheid bestookten de medewerkers hun managers dan ook met vragen als: 'Wat is onze Visie, onze Missie? Wat staat er te gebeuren? Vloeien er nog mensen af?'  Maar ook: 'Er is een klant aan de telefoon, wat doen we daarmee?' Antwoorden bleven uit en vervolgens worden de vragen steeds kritischer: 'Jij bent nu a.i. eindverantwoordelijk, wie wordt straks de nieuwe eindverantwoordelijke?' werd gevraagd tijdens een gezamenlijke bijeenkomst. Het betrokken MT lid wist het hen niet te vertellen. Tóch waren de signalen voor de medewerkers zodanig dat zij er van overtuigd waren dat de 'a.i.' helemaal geen a.i. was...... Recent bleek dit ook het geval te zijn, het was een hoax, en kon de betrokken eindverantwoordelijke slechts zijn mea culpa uitspreken. (Vertrouwen?)

'Kan toch gebeuren.' Hoor ik je zeggen. 'Is dit alles nu zo erg?'' Jawel zeker als je weet dat men tot deze reactie, tot dit verhaal kwam n.a.v. mijn inleiding over het 'Verschil tussen Management en Leiderschap' (nb: weet je dit verschil niet? zie dan de rubriek 'Leiderschap') Eén aanwezige merkte op: 'Wij hebben geen Managers!' Mijn reactie: 'Je bedoelt waarschijnlijk: We hebben geen Leiders.' 'Nee, we hebben géén Managers én ook geen Leiders! Maar gelukkig hebben we elkaar. Wij zijn een team.'

Het lijkt er nu op dat hier mijn veronderstelling dat een team 'pas' gefuseerd is na 3 jaar, onderuit wordt gehaald, het kan dus sneller......

Maar of dat op deze manier ook de Strategische intentie is geweest? Ik betwijfel het. Sterker nog: deze organisatie heeft de komende periode haar handen vol om zich weer terug in het gareel te krijgen. & Intussen? Intussen staat er gewoon weer een klant aan de deur......