Iedereen is Hyper-gefocusd op uw Gedrag. Zeker nu.

Kijk, dat uw huisdier u inmiddels kent zoals u uw eigen broekzak, dat mag duidelijk zijn. Zo'n dier kan tenslotte niet praten, heeft geen idee wat u daar allemaal staat te brabbelen, maar weet als geen ander uw gedrag te verklaren ('Ze stond al bij de deur voordat ik mijn jas had gepakt!'). Maar dat uw medewerker de a.s., nu nog geheime(!), ontslagronde van uw gezicht afleest & u vervolgens vraagt 'Wanneer die ontslagronde er aankomt?' dat kan op zijn zachtst gezegd voor u zéér verrassend zijn.....

Communicatie is m.n. Gedrag. Niet dat wat je zegt is belangrijk (echt waar!), maar dat wat je doet, dat wat je (vaak onbewust) laat zien. & Deze 'wijsheid' geldt zeker voor het gedrag van managers in tijden van 'CRISIS'. M.n. als het op overleven aankomt, zijn uw medewerkers hyper-gefocusd op u & uw gedrag.

Stanford professor, en No-Asshole Rule auteur, Robert Sutton geeft er deze week een mooi staaltje van. Want: hoe wist die medewerkster nu dat er een ontslagronde aan stond te komen? Haar baas had er haar niets over verteld ('Echt niet!'), zelfs al is zij zijn pa, & had er voor gewaakt dat er geen notities of mails met dit onderwerp rondslingerden. RaRa, hoe kan dit?

Haar gevraagd naar haar wijsheid was haar reactie: "She explained that he had been unable to look anyone in the eye all day and instead looked down at his shoes when he spoke to others. She further said it was well known that when this boss was “having an interesting shoes day,” it meant that bad news was on the way." 'Having an interesting shoes day.', die houd ik er in. ;-)

Sutton nog over dit voorbeeld: "The lesson is that executives, including CEOs, are real people too. Especially during tough times, they must go to even greater efforts than usual to unearth the fears that they can’t quite articulate or don’t feel safe enough to reveal. And they must make it safe enough for their people to point out when they are spreading fear or clinging irrationally to misguided assumptions."

Want natuurlijk: een medewerker, sterker nog: medewerkers(!), kan/kunnen uw gedrag ook totaal verkeerd interpreteren. Na een inspannende squash avond, sliep u slecht & zo loopt u vandaag met een stijve nek, voorover gebogen door de gangen van uw bedrijf. Voordat je het nu weet wordt u er van beschuldigd dat u weer 'een interessante schoenen dag heeft'. U weet nu wat dan de gevolgen zijn!

Eén geluk: een goede/effectieve coach weet u te wijzen op het belang van uw (goede) gedrag!

Bob Sutton gaf zijn reactie op een artikel dat verscheen in de september uitgave van de McKinsey Quarterly: A CEO’s Guide to Reenergizing the Senior Team. 'Nieuw Leven Blazen in je uitgebluste Management Team' is hier een vrije vertaling. & Dat je uitgeblust bent door de 'CRISIS', ik geloof het graag.

"When business conditions change as dramatically as they have in the past year, CEOs need to be able to rely on their best leaders to adapt quickly." stelt McKinsey auteur Derek Dean: aanpassingsvermogen als (nieuwe) Kern Competentie.

Dean heeft 3 Tips hoe je weer & meer ENERGIE krijgt:

• Overwin je Angsten! "In times of rapid change, when the actions that used to lead to success don’t any more, even strong leaders can experience intense, unproductive levels of fear caused by threats to their identity, their reputations, their social standing, and even their basic survival needs of a job and a paycheck. Ironically, leaders with the strongest track records are often more susceptible to fear during tumultuous periods because they have less experience facing adversity than their colleagues with more checkered pasts do."
• Overwin Ontkenning! "We just got an order last week, so things are turning”—a classic example of the availability heuristic; “This feels just like the last downturn; we’ll come back eventually”—an anchoring error; “My team agrees this will resolve itself”—the bandwagon effect; “I found three different studies that support my view that this is a temporary downturn”—the confirmation bias; “We need to study this more before we act irrationally”—the information bias; “If we do the things we usually do in a downturn, everything will be OK”—the optimism bias; To combat these symptoms of denial, the CEO sought to overwhelm his team with objective data and analysis: the conditions facing the company’s customers and end consumers across a variety of economic sectors around the world."
• Overwin Leer- & Ontwikkeling Blokkades! "Provoking members of the top team to confront their fears and embrace the need for change is an important starting point, but it still leaves an enormous task before the CEO: helping the team learn new ways of doing business in response to changing conditions. Chris Argyris: “Because many professionals are almost always successful at what they do, they rarely experience failure. And because they have rarely failed, they have never learned how to learn from failure.”

Sutton tenslotte: "The lesson is that executives, including CEOs, are real people too. Especially during tough times, they must go to even greater efforts than usual to unearth the fears that they can’t quite articulate or don’t feel safe enough to reveal. And they must make it safe enough for their people to point out when they are spreading fear or clinging irrationally to misguided assumptions."

Uw Communicatie is hier de rode draad & uw (liefst authentieke) Gedrag helpt daarbij, echt waar. Enne, niet te veel naar uw schoenen kijken vandaag, hé! ;-)