HiPo's of: Talent Management

De vraag van Chantal naar 'een Recruitment plan voor High Potentials', triggerde me en waarschijnlijk niet alleen mij want hét antwoord hebben we hier nog niet gevonden. Daarom ben ik maar eens op zoek gegaan en, dit is zeker geen toeval(!), laat nu juist eind vorige week Günther Stahl, INSEAD Associate Professor of Organisational Behaviour, komen met zijn Faculty & Research Working Paper 'Global Talent Management: How Leading Multinationals Build and Sustain Their Talent Pipeline'.

Het is geen toeval dat de vraag van Chantal overeenkomt met de reactie van Günther omdat (ook) uit zijn Working Paper blijkt dat veel organisaties, en niet alleen de Westerse, op zoek zijn naar de 'Heilige Graal' om talent te werven en, belangrijker nog: om ze te houden!

Wat dat laatste betreft: In the US is het management development program van General Electric echt Top of the Bill! Toch, of wellicht juist daardoor, verliest GE jaarlijks een essentieel deel van dit zojuist ontwikkelde Top Talent aan andere Amerikaanse organisaties.....

Het interessantste aan deze Working Paper dat zijn nog wel de cases die Günther Stahl c.s. naar voren brengen. (nb: 'c.s.' omdat Stahl zijn Global Research uitvoerde met diverse andere onderzoekers waaronder de Nederlander Jaap Paauwe.) Organisaties die meededen aan dit onderzoek zijn o.m. het eerder genoemde GE, IBM, IKEA, SHELL, UNILEVER, INFOSYS, Procter & Gamble.

Zoals gezegd: GE heeft een uitstekend management development programma ontwikkeld, het spijtige is alleen dat zij hun zojuist opgeleide High Potentials vervolgens verliezen aan andere multinationals. Zo 'nam' in 2003 de Bank of America meer dan 90 van deze HiPo's 'over' van GE, en dat ging bij de laatste niet van harte. Wel heeft deze ervaring GE het nodige geleerd zo bleek dat 'Monetary rewards cannot substitute for an exiting job, long-term career planning and attention from senior managers.'

Wat dat laatste betreft spant Procter & Gamble's CEO A.G. Lafley waarschijnlijk de kroon: 'Lafley claims he spends one-third to one-half of his time developing talent.' Zijn motivatie daarvoor: 'Nothing I do will have a more enduring impact on P&G's long-term success than helping to develop our leaders.' Mee eens, maar doe het maar eens, vindt er maar eens tijd voor , tussen uw drukke werkzaamheden door......

Ontwikkeling, opleiding van de HiPo's daarvoor is het allereerst verstandig dat je vroegtijdig contact legt met hogescholen en universiteiten, zoals SHELL, UNILEVER, financiële dienstverleners dat doen (nb: het Indiaase INFOSYS zet die stap zelfs nog eerder, maar daarover zo dadelijk meer). Daarnaast is het van cruciaal belang dat je investeert in de ontwikkeling van je medewerkers (nb: & dan niet alleen investeert in je HiPo's). Momenteel investeert IBM jaarlijks meer dan $ 700 miljoen om de kennis en ervaring van haar medewerkers te ontwikkelen. IBM medewerkers (nb: waaronder ook hun managers) besteden jaarlijks 16 miljoen uur aan formele trainingen, cursussen e.d. via e-learning of tijdens klassikaal onderwijs. Dit is dus jaarlijks 50 uur per IBM medewerker(!). (nb: ook al valt dit aantal uren per medewerker voor de 'groot investeerders in O&O' zoals multinationals, semi & Overheid en zakelijke/financiële dienstverlening waarschijnlijk nog mee, toch hoor ik u nu al zeggen: 'Waar zijn ze vandaag??')

De ervaring van IBM leert dat het voor al dat opleiden en ontwikkelen essentieel is dat er sprake is van een internal fit: consistency, complementarity, reinforcement; van een cultural fit: practices need to closely allign with the corporate culture; en van een strategic fit: an essential link to business strategy and long-term goals of the organization. 

Los van deze cases is die van het Indiaase INFOSYS waarschijnlijk nog het meest interessant. Aan deze kant van de globe denken wij nog wel eens dat we onze tekorten in HiPo's eenvoudig kunnen aanvullen met talent uit Azië i.c. China en India maar dat is, helaas, een utopie. Die landen, die multinationals daar kampen nu zelf al met een tekort. Het aanbod is dus schaars en is/wordt duur!

INFOSYS lost haar (o.i.v. sterke groei: Grote) vraag naar lokaal talent op door een aantal interessante programma's, bijvoorbeeld het Catch them Young programma. Oorspronkelijk opgezet om lagere school leerlingen, als potentiële klanten, vertrouwd te maken met de diverse software ontwikkelingen. Nu wordt Catch them Young (nb: 'what's in a name?') ook gebruikt om vroegtijdig talent te signaleren en al heel jong te werven.

INFOSYS werkt systematisch aan employer branding, niet alleen binnen India en Azië maar wereldwijd, zij zijn tenslotte een Global Player: 'Emphasizing core values and principles valued by knowledge workers, such as professional freedom, openness and excellent learning and growth opportunities.'

En dan the proof of the pudding, de praktijk van INFOSYS: 'INFOSYS uses a robust rolling recruitment process that has enabled it to grow from about 10.000 to 60.000 employees in the past 5 years(!). In 2005, despite increasing competition from software engineers in India. INFOSYS received almost 1,5 milion job applications(!), tested approximately 160.000 candidates, and hired 15.000 - who the company considered the top 1%(!)' (nb: wat je zegt: 'robuust'; & de uitroeptekens zijn van mij!)

U denkt waarschijnlijk 'Dat zijn mutinationals, voor ons als (middel)grote organisatie gelden 'andere wetten' en hoe los ik dat op?' Weet dan dat er een bewezen instrument is. Nog even los van dit instrument: recent werd ik benaderd door een jonge, relatief kleine, onderneming (ca. 50 fte's). Zij willen een talentprogramma opzetten voor 12 afgestudeerden en vragen om een aanzet voor dit, in principe 2-jarige, programma. Dat kan & is dus ook mogelijk zonder het 'bewezen instrument' ;-) .

Overigens, een synopsis of talent management best practices vindt u hier.