Een formule voor de toekomst!

Als je organisatie al bestaat sinds 1623, momenteel wordt aangestuurd door al weer de 14e generatie, vorig jaar nog een resultaat behaalde van $ 52.000.000 en je toekomst er (dus) ook nog eens rooskleurig uitziet, wat is dan je Formule? Wat voor alchemist ben je om dit in stand te kunnen houden?

Getriggered door deze vragen ging Harvard BR correspondent Gardiner Morse een interview aan met de CEO van Zildjian, mrs. Craigie Zildjian.

Haar antwoorden zijn niet écht verrassend, althans niet zo verrassend dat daarin de formule voor een lang (bedrijfs)leven verborgen liggen. Waarschijnlijk zijn het dus een scala aan factoren die de oorzaak van dit succes vormen; exact de definitie van de alchemistische formule: een mix van diverse ingrediënten.

Toch maakt Zildjian in het interview een 'zijdelingse opmerking' en dat zou er wel eens eentje kunnen zijn die van een blijvend belang is......Als u concerten bezoekt, klassiek, rock e/o populair, dan weet u ongetwijfeld wat een Zildjian is; u hoorde het in ieder geval. Deze cymbalen hebben hun oorsprong gevonden aan het Ottomaanse hof en zijn in de vorige eeuw neergestreken in het mekka van de moderne muziek: the US; toekomst verzekerd dus. Maar hoe kom je nu zo ver & hoe garandeer je dat je dit kunstje tot in lengte van dagen herhaalt?

Eerst maar eens een citaat:
(Morse) What is the secret to keeping a centuries-old business on the cutting edge?
(Zildjian) Many of the things we do are what any good company should do, whether it's thinking one year out or 100. We are guided by our core values, a focus on continuous quality improvement, innovation, craftsmanship, customer collaboration, empowering employees, avoiding complacency, and reinvesting in the company. We don't have a secret formula for our strategy. It's just good management practice. That said, there's no question that our legacy keeps us all focused on preserving the business for the long haul. As my niece Cady, part of the 15th generation, said, 'We'd never want to be the ones to have to sell the company.' U ziet, allemaal héél normale zaken, de 'dingen' waaraan volgens Craigie Zildjian haar organisatie het succes te danken heeft.  

Met als enige uitzondering: de (emotionele?) druk dat zij, c.q. haar voorgangers, niet degene wilde zijn die het (familie)bedrijf verkocht! Kom daar nu maar eens om 'in het normale bedrijfsleven', daar lijkt het er momenteel sterk op dat het enige & ultieme doel van een CEO is om zijn/haar bedrijf zo snel mogelijk in de (uit)verkoop te doen... (een zéér recent voorbeeld). Die 'uitzondering' zou dus al dat succes, die (alchemistische) formule voor de toekomst kunnen verklaren!

Er is nog iets interessants. Ieder familiebedrijf heeft te maken met opvolging in de familie. (nb: op zich niets uitzonderlijks vergeleken met niet-familiebedrijven: ook daarin speelt, logischerwijs, de opvolging maar dat is niet altijd familie). De maatregelen die Zildjian neemt zijn ook niet uitzonderlijk: 'In assuring Zildjian's future, one of the biggest tasks I face as CEO is getting succession right. We don't want the 15th generation to feel obligated to join the business, nor do we want them to feel entitled. We have strict criteria about joining the business. Family members are required to work for another company before joining Zildjian full-time, so they know how to manage and have learned from their mistakes elsewhere. Ideally, we like them to work in different areas of the business so they can complement each other.' Heel goed dat je elders je ervaring opdoet én dat je als betrokkene beseft dat je niet automatisch 'leider' wordt, maar ook dat je er niet toe gedwongen wordt.

De zin die Craigie Zildjian hierop aanvult is interessant: 'And we avoid having family members report to other family members. My niece has just joined the company and will report to an executive who joined us from Gillette. That kind of arrangement assures an ideal mix of old and new blood.' Als kandidaat-manager, kandidaat-leider word je dus door anderen beoordeeld dan door je rechtstreekse familieleden, da's interessant.

Je zou ook kunnen zeggen: 'Wij weten al dat jij voor onze organisatie een geschikte manager-voor-de-toekomst bent. Dat betekent dat niet wij, als je direct betrokkenen, jou beoordelen maar dat we dat overlaten aan gekwalificeerde mensen. Mensen die die (emotionele) betrokkenheid veel minder hebben. Mensen die (dus) objectiever kunnen zijn.'

& Zo is dit een mooie manier om leiderschap voor generaties te waarborgen, blijkt.