AIR FRANCE KLM: it's Not the Culture, stupid!

"Culture is often the trendy way of saying: 'We have no idea what's wrong.'" Bryan Acker.

‘Wantrouwen bedreigt voortbestaan -KLM’, meldde Een Vandaag gisteren n.a.v. onderzoek uitgevoerd door de Universiteit van Tilburg i.s.m. het Franse Nationaal Wetenschappelijk Onderzoekscentrum (CNRS) onder 47 managers van AIR FRANCE en KLM. '47' lijkt wat mager voor een cultuuronderzoek zoals dit, op ca. 80.000 fte's, maar als het allemaal juiste mannen/juiste vrouwen op de juiste plaats betreft, dan zou het 'zo maar' valide kunnen zijn, het resultaat van dit onderzoek. Da's even een opmerking terzijde m.n. bestemd voor mijn studenten.

"De samenwerking binnen AIR FRANCE-KLM verloopt ruim tien jaar na het samengaan nog steeds uitermate stroef, er is sprake van groot onderling wantrouwen. Beide partijen betichten elkaar ervan het eigenbelang voor te laten gaan op het groepsbelang." Da's nogal een stevige conclusie. "De cultuurverschillen tussen Air France en KLM zijn ruim 10 jaar na het samengaan nog steeds onoverbrugbaar." & Opnieuw is cultuur de dader......

'Opnieuw' lees ook Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!

Dat samenwerken tussen 2 landenculturen niet altijd even eenvoudig is, toonde Geert Hofstede lang geleden al aan. Helaas lijken bestuurders, managers, aandeelhouders, vakbonden, financiers e.d. voorafgaand aan de fusie tussen AIR FRANCE KLM geen kennis te hebben genomen van Hofstede's gedachtengoed. Toch gaat dat relatief eenvoudig. Bezoek zijn site. Vul beide landen in om een cultuurvergelijking te maken en je krijgt het volgende:

Opmerkelijkste verschillen:

"Power Distance: is defined as the extent to which the less powerful members of institutions and organisations within a country expect and accept that power is distributed unequally. France is a society in which a fair degree of inequality is accepted." Hoe anders NL.

"Uncertainty Avoidance.The extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations and have created beliefs and institutions that try to avoid these. French culture scores high on Uncertainty Avoidance. This is clearly evident in the following: The French don't like surprises. Structure and planning are required. Before meetings and negotiations they like to receive all necessary information." Voor meer voorbeelden m.b.t. uncertainty avoidance, bezoek geert-hofstede.com

"Indulgence is defined as the extent to which people try to control their desires and impulses, based on the way they were raised. France scores somewhat in the middle (48) where it concerns Indulgence versus Restraint. This, in combination with a high score on Uncertainty Avoidance, implies that the French are less relaxed and enjoy life less often than is commonly assumed. Indeed, France scores not all that high on the happiness indices." Fransen zijn helemaal niet, of op z'n minst zelden, gelukkig. Dat verklaart dan mogelijk ook waarom de onderzoekers concluderen dat er binnen AIR FRANCE KLM een ANGSTCULTUUR heerst.....

Los van het antwoord op de vraag of we de kans op het ontstaan van zo'n angstcultuur niet hadden kunnen voorzien op het moment dat er eerste ideeën waren over deze fusie, is het de vraag of het aanpakken c.q. veranderen van deze 'angstcultuur' de oplossing is. Of is er meer aan de hand? Ik vermoed het laatste en kijk daarbij o.m. naar Hofstede. 'Cultuurverandering' blijft anders (opnieuw) een vaag containerbegrip. Maak het concreet.

"I continue to believe that ‘culture transformation’ or the breezy notion of ‘designing’ an organization’s culture are lovely ideas that typically signal a fundamental misunderstanding of what culture is. The term as it used in business today is a dramatic oversimplification of a complex idea, stripped of nuance and imbued with magic.

I’d go so far to say that I now believe that talking about culture in our organizations is not particularly useful to achieving the goals that culture change is usually aimed at.

This is partly because the word itself tends to distract from a robust exploration of what problem an organization is actually solving for, and also because in my experience it obscures the role of individual accountability for behaviours." dit werd eerder deze week geschreven door antropoloog Jane Watson. 'Het woord 'cultuurverandering' hanteren, verduistert de rol van individuele verantwoordelijkheid voor gedrag.'

Watson: "Culture is the reflection of what a group of people value and believe, as evidenced and reinforced by a million everyday actions and interactions. You cannot separate ‘working on your culture’ from working on ‘how we act towards each other’. Attempts to act directly on culture are like trying to change the reflection, not the thing being reflected." Actie en interactie leiden tot samenwerking maar kan ook, zoals hier, bijdragen tot angst voor elkaar.

Confronteer slecht gedrag en doet wat nodig is om dat aan te pakken. Focus op de mensen en de teams die uit zichzelf goede dingen doen, vindt voorbeelden van praktijken die en gedrag dat werkt en ondersteun hen door deze best practices organisatie-breed te verspreiden. Niet gericht op een vage visie op de cultuur die we willen, maar op teams die moeite hebben om nieuwe gedragingen aan te nemen en het antwoord te vinden op de vraag 'Waarom doen we dit?'. Niet gericht op het oppervlakkige 'Waarom?', maar door de echte obstakels weg te nemen en door de druk die mensen voelen te voorkomen. Geef mensen de ruimte om die uitdagingen te bespreken, en zich af te vragen hoe dingen anders kunnen worden gedaan. En dat laatste niet noodzakelijkerwijs precies zoals we aan de Top ervan uitgaan dat het zo zou dienen te gebeuren. Aldus Jane Watson.

AIR FRANCE KLM is een organisatie met potentie: 'We Aim for the Future!' idd. De enige die de organisatie onderuit kan halen is de organisatie zelf. Nu is alleen nog nodig voor AIR FRANCE KLM een idee te krijgen over dat wat er daadwerkelijk fout gaat. Samenwerking*?

*Of die samenwerking nu al mislukt is, zoals De Telegraaf meldt, dat gaat mij iets tekort door de bocht.

Willem E.A.J. Scheepers