Feitelijk zijn de cijfers uit het onderzoek van het ADP Research Institute i.s.m. Harvard, 19.000 medewerkers wereldwijd, nog schokkender: als je medewerkers zichzelf géén deel voelen van het team dat je organisatie is c.q. vormt, dan bedraagt het percentage 'niet volledig betrokkenen' zelfs 98% (NB; 2% voelt zich dan 'volledig betrokken'). Dan zijn er volgens Gallup onder je 'niet volledig betrokken medewerkers' ook nog enkele 'actief niet betrokken medewerkers': zij zijn niet alleen niet blij met hun werk c.q. hun werkgever, zij zijn ook nog eens druk bezig hun ontevredenheid aan iedereen te laten merken. Iedere dag ondermijnen zij daarmee het werk van hun collegae, hun organisatie. In 2013 bepaalde Gallup voor Nederland het percentage 'actief niet betrokken medewerkers' op 11%. (NB; de 5 niveaus zijn: actief niet betrokken, niet betrokken, betrokken, niet volledig betrokken, volledig betrokken)
Daarom: engagement, betrokkenheid van medewerkers, veel werkgevers zijn daarin geïnteresseerd maar de vraag is steeds: wat kun je vervolgens doen om die betrokkenheid te verhogen? Weinig, of zoals de onderzoekers van ADP/Harvard stellen: "We waarschuwen leidinggevenden bij het uitvoeren van dergelijke enquêtes: ze vertellen u misschien te weinig over uw medewerkers om daarop vervolgens gericht actie te kunnen ondernemen." Het effectief meten van betrokkenheid is lastig, acties daarop uitvoeren nog lastiger.
Eén van de redenen waarom het zo lastig is 'betrokkenheid' te meten is dat er geen universele definitie is van het begrip 'betrokkenheid' zoals dat van toepassing is of kan zijn op medewerkers. Een andere reden is dat terwijl met 'betrokkenheid' is aangetoond dat dit enige binding heeft met de prestaties van de medewerker (bijvoorbeeld absenteïsme, omzet, prestatiebeoordelingsscores, zelfrapportages over prestaties), deze verbanden slechts een klein deel uitmaken van de verschillen in de prestaties van individuen. Ieder van je medewerkers is een individu met zijn/haar aardig- en eigenaardigheden. Oplossingen aandragen voor het collectief garandeert (zeker) niet dat je ooit 100% betrokkenheid scoort.
De onderzoekers: "We weten dat medewerkers meer gemotiveerd en betrokken zijn wanneer zij vinden dat hun baan cruciaal is voor het succes van hun werkgever of dat zij daarmee bijdragen aan de samenleving, wanneer hun leiders hen ondersteunen en wanneer zij nieuwe dingen kunnen leren en uitproberen. Maar het veranderen van die factoren - en daarmee de betrokkenheid en motivatie vergroten - is duivels moeilijk te doen." Of zoals prof. Rob Briner, de man achter Evidence Based Management, stelt: "De vraag is of op de langere termijn deze aanpak om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten, ten goede komt aan de organisatie en dat op een duurzame manier. Mijn gok is dat het dat niet doet." The Future of Engagement:
Thought Piece Collection.
Maar toch: volledig en actief betrokken "Dit zijn de medewerkers die het meest waarschijnlijk een positieve bijdrage leveren aan je bedrijf, of het nu gaat om het aantrekken en behouden van nieuwe klanten, het stimuleren van innovatie, of simpelweg het verspreiden van hun positiviteit naar collega's." Gallup (2013). Lukt dit je niet met 100% van je medewerkers, volledige betrokkenheid, dan wil je op z'n minst het percentage van 11%, resp. 2%, verhogen; toch?
Er is veel, heel veel, of zoals Briner stelt 'teveel', onderzoek gedaan naar engagement. De onderzoekers van ADP/Harvard voegen er iig een nieuwe dimensie aan toe nl. 'het Team' als factor van invloed op de betrokkenheid van je medewerkers: The Power of Hidden Teams, the most-engaged employees work together in ways companies don’t even realize. " Het meeste werk - in elke branche, in elke regio van de wereld en op elk niveau in een organisatie - is in feite teamwerk; 83% van de medewerkers zegt dat ze het grootste deel van hun werk in teams doen. Het team is de realiteit van je werkervaring. Je hebt verantwoordelijkheden die lijken te zijn verbonden met de verantwoordelijkheden van andere mensen; je hebt sterke punten die lijken te worden aangevuld met die van anderen. De kwaliteit van deze teamervaring is de kwaliteit van je werkervaring." In dit engagement onderzoek ligt dan ook de nadruk op team(verbondenheid).
Interessant is vervolgens dat de onderzoekers tot de conclusies komen dat mensen die flex c.q. virtueel aan je organisatie verbonden zijn zichzelf toch of ook deel kunnen voelen van je team. Sterker nog: de betrokkenheid van deze flex c.q. virtuele medewerkers is groter dan die van de medewerkers die naar je kantoor komen. Op zich niet verrassend: als van nature willen mensen bij een groep horen, werk je vooral solitair dan kan die behoefte groter zijn.
"Though feeling like you’re on a team is fundamental to engagement, it’s true that some teams are far more engaging than others." Wat maakt dan dat sommige teams bijdragen aan een hogere betrokkenheid? Op welke manier kun je 'team' c.q. teams inzetten om de betrokkenheid van je medewerkers te vergroten? De onderzoekers:
- Focus op vertrouwen in de teamleider en op onderling vertrouwen;
- Vorm teams, en het samenwerk van teams, op een manier dat er ook ruimte is voor menselijke aandacht;
- Leer en ontwikkel samen;
- Plaats de teamervaring boven de team locatie;
- Breng flexibiliteit in, in de manier van werken.
En hier zien we het Kerndoel van Teams: ze zijn de beste methode die wij mensen ooit hebben bedacht om de kracht van ieder individu volledig te kunnen benutten. We weten dat het veelvuldig gebruik van sterke punten van individuen tot hoge(re) prestaties leidt, maar we weten ook dat sterke punten van persoon tot persoon verschillen.
Hoog functionerende/presterende teams (HPO) zijn essentieel voor een goed functionerende organisatie, omdat ze meer mogelijkheden creëren voor ieder individu/ieder teamlid om zijn of haar sterke punten te gebruiken door de taken die aan het team worden aangeboden te verdelen op basis van de aangeboden individuele sterktes van de verschillende teamleden. Teams transformeren vreemde en uitzonderlijke zaken resp. gebeurtenissen tot een uitdaging. Teams zijn een mechanisme voor het integreren van de behoeften van het individu met de behoeften van de organisatie. Als we dat mechanisme goed kunnen laten functioneren, lossen we veel problemen op.
Om uiteindelijk onze medewerkers, onze mensen volledig betrokken te laten zijn, dienen we onze teamleiders helpen in te laten zien dat zij onze zeldzame vormers zijn, onze eigenzinnige kwekers van talent. Dat zij, als teamleider, de belangrijkste taak hebben in onze bedrijven nl. betrokkenheid van medewerkers creëren en dat alleen zij dat kunnen doen. Aldus de onderzoekers in The Power of Hidden teams.
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Het 'team' kan echter ook een deel van de organisatie zijn, niet noodzakelijk het team waartoe je volgens het organogram behoort.
tegelijk verklaart dat begrip ook de moeilijkheid om eraan te werken: hoe wil je als teamleider met een verantwoordelijkheid (formeel of informeel) voor meer dan 50 collega's die wederkerigheid vorm en inhoud geven?
ik zie het een aantal leiders wel degelijk doen: aandacht hebben voor persoonlijke professionele ambities, en die ook daadwerkelijk faciliteren (want dat is wat je bij betrokken medewerkers ziet, dat zij de ambities van het team realiseren). maar ook dan: je moet elkaar maar net liggen in je aspiratie en communicatie, je moet elkaar maar net weten te raken. dat is de menselijke aandacht, waar je het in je artikel ook over hebt. dat die in het team, onder elkaar er moet zijn. dat is wel zo, dat helpt - maar waar ik naar op zoek ben als ik wederkerigheid wil ervaren dat team/organisatie als doelgerichte, professionele sociale entiteit aandacht hebben, het gevoel van wederkerigheid weten te genereren: dat je bijdrage als professional gezien wordt, de ontwikkeling die je daarin doormaakt, en dat dat er toe doet.
en daar zie je al aan dat dat een persoonlijk verhaal wordt, dat niet collectief in een structuur te gieten valt. hier is persoonlijke creativiteit vereist....