Verhelderend!!

Mooi stuk. Het is waar: iedereen wordt ermee geconfronteerd. Mijn persoonlijke voorkeur gaat niet uit naar spelletjes spelen, hij gaat uit naar directheid, openheid en eerlijkheid.
Ik vind het jammer dat er vaak hele andere spanningsvelden zijn waar ik geen zicht op heb, en juist die veroorzaken onverwachte wendingen.

Ik vraag mij af in hoeverre in dit speelveld er werkelijk goede beslissingen worden genomen en hoe dat wordt verantwoord bij veel bedrijven. Soms lijkt het op willekeur.

Voorbeeld: het hockeystick effect. Ik werk bij een Japans bedrijf. Elk jaar bij de budgettering: we gaan groeien op elk gebied. Fantastisch! Op sommige gebieden gebeurt het ook, andere niet, meestal minder dan budget (m.n. de laatste jaren door een minder goede markt). Nou, dan halen we het niet en voor volgend jaar beloven we gewoon hetzelfde groeipercentage. Why not? Everybody happy. En geen enkele consequentie.

Waarop baseert men nu het budget? Gewoon: onderhandelen in de budget ronde. HQ wil meer, verkoopkantoor minder, dus we eindigen in het midden. Per jaar.

Absurde situatie, los van realiteit, willekeur.
In basis zou dit niet mogen voorkomen. Intern geneuzel, heeft niets met de klant te maken. Wel alles met macht en politiek. Vreemd spelletje soms van 'de wijze heren'.

Martin,
Wat heb je een mooie toepasselijke achternaam voor dit heikel thema. Ik vind je stuk goed, mede omdat het gereedschap aanreikt om “het monster” ofwel de kop af te hakken of . . . voor je te laten werken (draak voor je ploeg spannen). Ik zie er twee belangrijke facetten aan: enerzijds “het spel” (Fair game) en anderszijds “vals spel” (Foul play).

Fair game
Over de eerste kan ik kort zijn: jij hebt er al veel van gezegd en een aanvulling van mij is hoogstens een iets andere context. Ik zie het als de wereld van de belangen (bereikte posities) en doelen (nog niet bereikte posities). De moeilijkheid hierbij is dat de som der deelbelangen vaak niet optellen tot enig overkoepelend belang. Belangen kunnen gelijk of ongelijk zijn en doelen idem. De bijbehorende 4 strategieën zijn bekend:

1. Gelijke belangen-gelijke doelen: samenwerken
2. Ongelijke belangen-gelijke doelen: coalitie
3. Gelijke belangen-ongelijke doelen: tegenwicht
4. Ongelijke belangen-ongelijke doelen: vechten of negeren

Tot zover schone theorie. Maar in dit (sterk vereenvoudigde) model zijn er beperkingen en complicerende factoren. Ten eerste vraagt toepassing van dit model dat belangen en doelen bekend zijn, en dat is natuurlijk niet altijd zo. Onderhandelen (exploreren) dus. Ten tweede gaat het in de praktijk niet over twee, maar vaak over 3 tot 7 verschillende spelers met allemaal hun belangen en doelen. Dat is, zelfs bij goede informatie, behoorlijk veel complexer. Toch speelt het geheel zich af in een min of meer bekende wereld: die van de onderhandelingen of (in een uit de hand gelopen situatie van het type 4) conflicthantering. Daar bestaan heel goede methodes voor en dat kun je (de een wat makkelijker dan de ander) leren. Voor literatuur zie autoriteiten op dit gebied als Calero, Fisherland, Mastenbroek, Uri en Ziglar.

Foul play
Hier komen we terecht in de wereld van onzekerheden, veroorzaakt door:
• Dubbele of verborgen agenda’s
• Blufpoker
• Informatie achterhouden
• Halve waarheden vertellen
• Roddel & achterklap
• List & bedrog (bewust liegen)
• Glibber-glabber-glij (afspaken niet nakomen, dagprijs, verdraaien, geen houdbaarheidsdatum)
• Onzedelijke referentiekaders (terreur, angst, dwang, chantage etc)
• Fraude
• Alle denkbare mengvormen

Dit inzicht leidt tot de vraag: kunnen we hier iets mee?
Alvorens hier een antwoord op te geven nog twee variabelen bekijken: invloed en informatie
Daar hebben we wee zo’n mooie (theoretische) matrix:
1. Wel informatie-wel invloed
2. Wel informatie-geen invloed
3. Geen informatie-wel invloed
4. Geen informatie-geen invloed

Situatie 1: duidelijk, doen wat nodig is
Situatie 2: anticiperen en risico’s minimaliseren
Situatie 3: what-if analyse en scenario’s voorbereiden
Situatie 4: what if leidt hier slechts tot dagvullende academische studies.
In veel bedrijven zijn mensen een behoorlijk deel van hun tijd kwijt aan dit scenario.
Het is uiteraard de laatste die mensen onzeker maakt. Toch valt er winst te behalen door zuiver te denken, zie voorbeeld hieronder.

Case: Aircraft Guiding System
In de kantoortuin van onze marketingafdelingen zijn bureaus in koppels van twee opgesteld. Op een dag zie ik op het bureau van mijn collega een folder liggen met de titel “Aircraft Guiding System”. Keurig, met de naam van ons bedrijf plus logo erop. Niks mee mis. Ik realiseer me onmiddellijk dat je daar ook raketten mee kan geleiden. Mijn geweten produceert een vraag: “Jos, als dat foldertje op een dag op jouw bureau beland, wat doe je dan?”. Realistisch? Jawel, mijn collega was aan het solliciteren en mijn Bovengeschikte toen kon dit per seconde beslissen. Tiktak met mijn geweten:
• Hersens: Ga je dit doen? Geweten: Nee!
• Hersens: En als je baas er een dienstopdracht van maakt? Geweten: Nee!
• Hersens: En als het je je baan kost? Geweten: Nee!
• Hersens: En als je dan je auto moet inleveren? Geweten: Nee!
• Hersens: En als je geen andere baan meer zou vinden? Geweten: Nee!
• Hersens: Ennuh . . . als je de hypotheek van je huis niet meer af kan lossen? Geweten: Nee!

Gewoon NIET dus en dat maakt het probleem ineens lichtjaren simpeler. Een jaar later zag in een verdwaalde folder tijdens een seminar dezelfde folder met de titel “Rocket Guiding System”, geen bedrijfsnaam, geen logo. Natuurlijk direct vragen over gesteld. Nee hoor, bemoeien we ons niet mee. Nog geen jaar later dezelfde folder, nu met naam en toenaam. We werden dus gewoon voorgelogen.

Jouw persoonlijke winst met zo’n afweging bij voorbaat in situatie 4 is die van gemoedsrust. Het helpt je je rug recht te houden als het zover mocht komen. Een dilemma met alle bijkomende geestelijke en soms lichamelijke uitingsvormen ontstaat door gesjoemel in de marge. In je EIGEN marge wel te verstaan. Ik heb dit voorbeeld gegeven omdat het een oplossing inhoudt voor politieke spelletjes die “vies” gespeeld worden. Er is een tweede mogelijkheid. Voor de durfallen of kamikaze piloten onder u: gewoon hardop zeggen dat je niet meedoet. Als iemand begint met “off the record”, “onder embargo” of “strikt confidentieel”, zeg gewoon “Niet doen met mij: ik gebruik het met bronvermelding, tis maar da ge ’t wet.” Vaak is dat genoeg.

De enige echte oplossing is: blijf in Godsnaam jezelf. Laat je nóóit verleiden om ook maar één duizendste millimeter concessie te doen m.b.t. je integriteit. Méér heb je niet en bèn je niet. Maar ook en vooral: niet minder. En als je het niet weet? Vraag het je vrouw en/of je moeder. En als die het óók niet weten? Gewoon jezelf afvragen of je de rest van je leven in de spiegel wil aankijken tegen je eigen gezicht ’s morgens bij het scheren (of lippenstiften).

Groet en sterkte,

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

De voorbeelden zijn zeer herkenbaar, zeker binnen onze grote organisatie. Wat ik echter mis, is de koppeling met "harde" deadlines, afrekencultuur en performance management. Hoe creeer je draagvlak bij een deadline: "het had gisteren af moeten zijn" of "morgen klaar". Ben zelf politiek onkundig, besef ik, en het ontbreekt me blijkbaar aan talent om het te ontwikkelen. Daartegenover staat een enorme dosis enthousiasme, geduld en doorzettingsvermogen, dat mijn politieke tekortkomingen camoufleren. Al met al, een leuk artikel, herkenbaar en confronterend.

Groeten,

Nick

Het hockeystick effect dat wordt beschreven laat een irrationeel proces zien, dat terecht verbijstering oproept. Wat mij interesseert is, dat het heel goed mogelijk is, dat elke afzonderlijke betrokken speler in dit proces misschien toch wel eens heel rationeel bezig kan zijn. (hoeft niet, maar het kan) Om echt te begrijpen wat speelt zou je dat ook preciezer moeten nagaan.
Pas er voor op om als het proces gek is de spelers, de wijze heren dus, ook voor gek te verklaren. Voor je het weet zit je er al oordelend zelf midden in.

Martin Hetebrtij

Leuk artikel! Ik ben het eens met de constatering, dat veel politiek gestoeld is op onwetendheid. Het reageren op halve informatie of een onvolledig/onjuist beeld van wat de informatie betekent, waarna de reactie als doordachte politiek wordt opgevat en de cirkel is rond.
Wat volgens mij een aanvullende oorzaak is, is het welbekende Peter Principe (toevallige naamkeuze?). Een manager die voorbij elke realiteitszin targets vasthoudt en verdedigt, uit de overtuiging dat het hoger management een afwijking niet zal accepteren. Resultaten die flink worden aangedikt, omdat het management dit schijnbaar verlangt. Of iemand die zich overgeeft aan de 'koffiecorner-klaagsessies'.
Personen die hun lot verbonden zien met hun huidige situatie, en dus de managers die hun situatie (on)mogelijk maken, wringen zich in de meest vreemde bochten voor positiebehoud of -gewin. Daar heeft de ratio weinig ruimte.
Iemand die voldoende vertrouwen heeft in eigen ideeen en/of mogelijkheden kiest een andere weg en creert ofwel een omgeving waarin zijn of haar denkbeelden passen, of als dat echt niet lukt, zoekt een passender omgeving.
Hoe? Vertrouwen op je professonele kwaliteit, je eigen denkbeelden en ideeen vasthouden en uitdragen, tenzij andermans ideeen natuurlijk beter zijn. In het ergste geval moet je misschien een andere omgeving zoeken. Je bent in ieder geval authentiek gebleven. En stel het lukt je om je normen, waarden, professionele overtuigingen over de buhne te krijgen.....
Eens met Jos Steynebrugh: blijf jezelf!

Beste Grace,

Ik vind allereerst dat je het punt dat ik wil maken precies te pakken hebt. Via ontwetend handelen en via onwetend reageren op elkaar kunnen mensen samen zonder dat te willen de weg opgaan naar een slangenkuil waar niemand in wil verkeren.
Ik denk dat het heel goed is om enerzijds je eigen koers te kiezen, je rug recht te houden en je grenzen te kennen. Alleen, 'wie staat zie toe dat hij niet valle'. De meeste mensen, medewerkers, hun managers èn hun bazen zijn niet zo sterk. Als die anderen niet zo sterk zijn, en je hebt zelf ook te maken met verplichtingen, huis, hypotheek, en jij bent de enige die zonder iets voor elkaar te krijgen en zonder de ellende te verminderen de rug recht houdt, dan zou ook jij enig begrip mogen vragen van anderen voor het vermijden van acties die jouw positie ten gunste van anderen alleen maar aantasten.
Ik heb gemerkt dat voor mij een waarde als compassie zowel belangrijk is als van nut. Ik accepteer als waarde de beperktheid van mensen als gegeven, ik accepteer dus ook dat ze niet aan alle hoge normen voldoen. Tegelijk merk ik dat dat praktisch is, omdat ik minder heftig hoef te oordelen en daardoor mijn eigen bijdrage aan klimaatverslechtering binnen de grenzen kan houden.
Dit is overigens nergens in strijd met de waarde van authenticiteit, die je terecht naar voren haalt. Vraag is alleen wat authenticiteit is. Is het onwrikbaarheid, is het kunnen leven met en acceptatie van wat jij en anderen wel en niet kunnen?

Martin Hetebrij

Dank je voor je reactie. Ik ben het eens met jou, dat je niet altijd kunt oordelen over de stappen of juist het ontbreken van die stappen. En misschien helemaal nooit mag oordelen, maar ja, dan zijn sites weer zo saai. Een nuancering:
Iemand kan natuurlijk kiezen voor een gematigder werkwijze en dat is ieders goed recht. Dat is m.i. wel een keuze. Fight, fright or flight zijn allen mogelijk, en in verschillende situaties de optimale reacties. Het enige dat hier telt, is dat het (met name voor de personen zelf) niet helpt om hierover te klagen. Als je niet weg kunt/wilt, accepteer het dan of probeer er omheen te werken.
Een ander geval vind ik het, als het management betreft. Een manager bepaalt voor een deel de werkvreugde van een medewerker en is aangesteld om het bedrijfsbelang niet alleen te dienen maar ook uit te dragen. Dat betekent een extra verantwoordelijkheid, die veelal wordt gecompenseerd in salaris en extras. Uit eigen belang je kop binnen het maaiveld houden is dan naar mijn mening niet binnen de grenzen van redelijkheid en kan een gevaarlijke olievlek naar beneden opleveren.

Wat ongezegd blijft is wat waardevolle redenen zijn om politiek te handelen. Waardevol bestuur volgt niet vanzelf uit meer politiek handelen. De intentie daarachter lijkt mij veel belangrijker. De grommerige professional die zich met verse tegenzin in de politieke arena stort om g*dd*mme nou toch maar eens de voorwaarden te scheppen waaronder hij wil werken, geeft mij veel meer vertrouwen in de mogelijkheid van een goed bestuur dan de geslepen nieuwkomer die snel een goede positie wil veroveren.
Dat neemt niet weg dat ik wel waardeer dat een bredere toegang tot de politieke arena meer mogelijkheden geeft voor een democratisch bestuur. Zeker in de context van managers en professionals is een totalitair, top-down bestuur een slecht idee.
Wat ik in alle gevallen heb meegemaakt is dat professionals in zo'n geval informatie selectief doorgeven. Ook dat is een politieke daad. Het leidt in veel gevallen dat de manager uiteindelijk de slechtst geinformeerde professional is. Het resultaat is echt geen beter bestuur, maar eerder een situatie van wederzijds wantrouwen, manipulatie en onbegrip.
Wat wel tot beter bestuur zou kunnen leiden is dat professionals zich organiseren rondom kengebieden die belangrijk zijn voor de organisatie en dan daaraan hun machtspositie ontlenen om te onderhandelen. Maar opnieuw gaat het over de achterliggende intentie. Gaat het om meer geld of gaat het om professionele kennisontwikkeling en plezier op het werk?
Is het laatste het geval dan is er wel een mogelijkheid om tot duidelijke afspraken te komen en voor beide partijen, management en professionals, beloning en tegenprestatie af te spreken.
Het bestuur wordt misschien dan wel meer democratisch, maar vooral polycentrisch (in plaats van monocentrisch - totalitair - bureaucratisch)

Rene Brohm
UD Vrije Universiteit Amsterdam
zie voor meer:
hdl.handle.net/1765/6911

Commentaar op reactie Rene Brohm

In Brohms reactie houden politiek en politiek handelen nog hun negatieve connotatie. Ik geef de term politiek handelen een neutrale betekenis. Politiek handelen zie ik als het in allerlei vormen deelnemen aan besluitvorming. Als besluitvormingsprocessen goed verlopen dan komt dat door een hoge kwaliteit van politiek handelen. dan is er dus sprake van hoogwaardig politiek handelen. Als besluitvormingsprocessen niet goed verlopen dan is de verklaring te zoeken in laagwaardig politiek handelen van één of meer partijen daarin. Ik kan het idee van kwaliteit hier uiteraard niet volledig uitwerken. In mijn boeken ben ik daar wel intensief mee bezig geweest. Maar ik kan wel enkele punten maken.

Een besluitvormingsproces heeft meer kwaliteit, naarmate het verloop ervan voor meer deelnemers acceptabel en (daarmee) respecteerbaar is. Hoe hoger die kwaliteit, des te meer kunnen deelnemers het resulterende besluit accepteren, ook als ze het er niet mee eens zijn. In geval van politieke besluitvorming door de overheid kunnen we dat algemene criterium specificeren tot de mate waarin die besluitvorming democratisch is. Het algemene criterium van accepteerbaarheid en respecteerbaarheid geldt ook voor goed bestuur en goede besluitvorming buiten de overheidssfeer, maar dat hoeft niet te leiden tot de eis van democratische besluitvorming.
Of het nu om de overheid gaat of om organisaties, vaak ontbreekt het de besluitvorming aan de nodige kwaliteit. Een omvattende verklaring daarvan, als die al mogelijk zou zijn vraagt een complex onderzoekprogramma. Ik heb in mijn artikel de aandacht proberen te vestigen op één oorzaak van lage besliskwaliteit: het politieke onvermogen van de verschillende spelers. Dat onvermogen heeft zo grote gevolgen omdat ondoordacht politiek handelen door tegenspelers wordt vertaald in wantrouwen, dat zichzelf bevestigt via op wantrouwen gebaseerde reacties en tegenreacties.
Dat wantrouwen kom ik niet alleen tegen in concrete politieke verhoudingen binnen allerlei werksituaties, maar ook in de negatieve betekenis die termen als politiek en macht in het spraakgebruik hebben gekregen. Ik ben van mening dat het politieke vermogen van mensen moet worden vergroot, niet om het gevecht met sluwe tegenspelers beter te kunnen voeren, al kan dat van belang zijn, maar allereerst om de besluitvorming op een hoger niveau te brengen en om daarmee alle deskundige inbreng die nodig is ook tot zijn recht te laten komen.

Nu het interessante thema professional/manager. Uit dat onderwerp wil ik één aspect belichten dat Brohm ook aan de orde stelt. Allereerst gaat het er mij niet om dat professionals meer invloed moeten hebben omdat dat meer democratisch of minder bureaucratisch zou zijn. Wat mij betreft hoeft een organisatie niet democratisch te zijn of minder bureaucratisch om kwaliteit te hebben. Als gebureaucratiseerde of gecentraliseerde besluitvorming voor deelnemers respecteerbaar is en de daardoor besluiten accepteerbaar, dan mag een organisatie wat mij betreft bureaucratisch zijn of centraal gestuurd worden. Professionals behoeven niet meer mee te praten omdat dat democratisch is.
Waar het mij om gaat is, dat een organisatie pas goed kan draaien door inschakeling van al die professionele kennis, die ze nodig heeft voor uitvoering van haar kernactiviteit. Als de besluitvorming in een organisatie zo functioneert, dat professionele kennis buiten spel komt en besluiten dominant worden bepaald door niet inhoudelijke argumenten, dan is dat uiteindelijk voor niemand goed. De professional stoot zich er het eerste aan. Maar ook de manager krijgt te lijden van ondergebruik van professionele kennis, omdat de organisatie gaat onderpresteren en dat ook op hem terugslaat. Uitschakeling van professionele kennis in de besluitvorming tast o.a. de wendbaarheid van de organisatie aan, haar innovatieve vermogen en de mogelijkheden van medewerkers om te genieten van prestaties op het gebied waar de organisatie via zijn kernactiviteiten zijn maatschappelijke bijdrage te leveren heeft.

Besluitvorming die ook professionele kennis laat meespelen vraagt veel van alle partijen. Professionals moeten naast deskundigheid voldoende politiek vermogen hebben om hun professionele kennis in te brengen in de besluitvorming. Ze moeten gelijk hebben kunnen omzetten in het krijgen van gelijk. Dat vraagt veel meer dan zich met een goede intentie de politieke strijd aangaan. Ik krijg te veel een Don Quichote beeld daarvan. Professionals moet het politieke vermogen ontwikkelen om vruchtbaar tegenspel te leveren tegen anderen, allereerst collega professionals die vanuit andere specialismen andere dingen gedaan willen krijgen. Met mijn chirurgenvoorbeeld wilde ik laten zien hoe specialisten op verschillende gebieden elkaar kunnen bestrijden, als ware de tegenspelers een ondeskundige manager. Dat vraagt van professionals ook politiek vermogen om effectief tegenspel te leveren tegen de managers, met erkenning van het belang van hun functie, die algemene beleidskeuzen vertegenwoordigt en die nodig is voor bijvoorbeeld het verdelen over verschillende specialismen. Dat gaat uiteraard beter als de managers van hun kant hun politieke rol in de besluitvorming effectief, transparant en respecteerbaar spelen.

Naast dit ideale beeld de vaak trieste realiteit. We zien managers die professionals de ruimte ontnemen die ze nodig hebben om professionele kennis tot functioneren te brengen. We zien professionals, die daaronder lijden. Maar al te vaak lijken die professionals echter te denken dat inhoudelijk verantwoorde argumenten, erkend zijn binnen hun eigen specialisme daarom ook doorslaggevend moeten zijn voor de totale besluitvorming. Dat kan gemakkelijk uitlopen op een politieke strategie die is gericht op het doordrijven van de eigen opvatting. Waar bekrompen managers en arrogante professionals botsen mogen we geen goede besluitvorming verwachten. Als dat vervolgens plaatsvindt in een organisatie waar de macht meer bij de managers ligt dan bij de professionals dan kan het goed fout gaan.
Ik vind dat zowel professionals als managers moeten leren om het politieke spel hoogwaardig te spelen en samen tot een goede besluitvorming en een goed bestuur te komen. Als ze dat politieke vermogen niet ontwikkelen en als professionals naar Brohms advies het gevecht om de macht aangaan, dan hoeft meer macht voor de professionals nog geen oplossing te zijn. Ik vrees dat bij succes van de professional (wat ik overigens zeer betwijfel) de ene baasspeler de andere vervangt.

Dat wil niet zeggen dat machtsposities er niet toe doen. Een goede besluitvorming, waarin de inzichten van verschillende partijen meespelen vraagt voldoende macht van relevante spelers om ook hun verhaal mee te laten klinken in overwegingen en keuzes. Het zou denk ik goed zijn om waar dat problematisch is de machtspositie van professionals te versterken en dat ook op te eisen bij het management en aan de top. Dat kan voor de ene sector wel eens meer en andere moeilijkheden opleveren dan voor de andere. Zo zal dat in de zorgsector denk ik heel anders zijn dan in bijvoorbeeld metaal- of ICT-bedrijven.

Overigens heb ik de indruk, dat de besluitvorming in veel organisaties erg slecht is. De machtsverdeling die mede vorm geeft aan besluitvorming is vaak zo diffuus en intransparant, dat noch managers noch professionals hun invloed kunnen uitoefenen. Als managers en professionals in dergelijke omstandigheden met elkaar in gevecht gaan dan laten ze zich door de constellatie tegen elkaar uitspelen en gaan uitzichtloze gevechten aan.

Martin Hetebrij

Je kent in je tweede reactie een specifieke plaats toe aan het management, waar de verantwoordelijkheid ligt en die daarvoor ook wordt betaald. Je hebt gelijk, voorzover het gaat om functionarissen, die zowel verantwoordelijk zijn, bevoegd zijn en die als het erop aan komt ook werkelijk 'rugdekking' krijgen van partijen die hen die bevoegdheid gaven. Je hebt vooral gelijk als het gaat om managers die zonder allerlei nevenspelers die ook invloed uitoefenen hun eigen mensen aan kunnen sturen.

Ik merk dat managers zich meestal moeten bewegen in een eigen onduidelijke arena, samen met andere spelers die het daar even moeilijk hebben. Het is ook voor hen vaak erg complex om hun managementtaken echt uit te voeren. Natuurlijk krijgen ze de schuld als het fout gaat, maar het is de vraag in hoeverre het echt aan henzelf ligt. Vaak hebben ook managers last van het blaming game. Het kan voordelig zijn voor allerlei partijen om hen de schuld toe te werpen en zelf schuld te vermijden.
Het scheppen van en werken met algemene beelden, van de sluwe manager, van de eerzame professional, het vertellen van verhalen over wat men concreet met hen meemaakte en het gebruiken van die beelden daarbij, dat alles maakt deel uit van het politieke spel met elkaar.

Ik zeg niet dat je niet met dergelijke beelden moet werken. Je moet wel goed weten wat je doet en kritisch zijn in concrete situaties. Wie op anderen reageert vanuit bepaalde beelden kan gemakkelijk reacties oproepen welke die beelden bevestigen, ook als die beelden in aanvang onjuist waren.

Martin Hetebrij