Vereenvoudiging vereist vaak gedragsverandering. 

Al eerder vertelde ik hier hoe je mensen meekrijgt als je vereenvoudigingen doorzetten wilt: als je individuen wilt overtuigen, zul je ook hun omgeving moeten beïnvloeden. En het wegnemen van belemmeringen werkt minstens zo goed als overreden en ‘duwen’.

Maar er is nóg een methode om de kans op vereenvoudiging aanzienlijk te vergroten. Voor het gemak noem ik die ‘verbrand de schepen’.

Hoe een gewoonte veranderen

Het begint met het besef dat een vereenvoudiging meestal om een verandering van een gewoonte vraagt. Immers, je gaat dingen simpeler, dus anders doen. En dat is lastig. Want 95% van wat wij doen, doen we onbewust *). Dat doen we als een gewoonte. Gewoontes veranderen kán wel, maar is taai. En dat wordt lastiger als het om meer mensen gaat. De vuistregel voor de duur van gedragsveranderingen die blijvend zijn, is een tot twee jaar voor organisaties tot vijftig mensen, oplopend tot wel vijf jaar voor organisaties met meer dan vijfhonderd man! **)

Je kunt mensen echter enorm helpen door de oude werkwijze onmogelijk te maken. Door ‘de schepen te verbranden’, zoals de Spaanse conquistador Hernán Cortés deed in 1519 bij de verovering van Mexico. Door zijn schepen te verbranden, liet hij zijn troepen weten dat terugkeren geen optie was.

Als je individuen wilt overtuigen, zul je ook hun omgeving moeten beïnvloeden.

Bij het vereenvoudigen van organisaties werkt dit principe ook heel goed. Voorwaarde is natuurlijk wel dat de nieuwe methode inderdaad een betere en makkelijkere werkwijze is.

Voorbeeld

Royal Smilde Bakery is een prachtig Nederlands familiebedrijf, dat bakkerijproducten maakt. Zij hebben klanten in diverse verkoopkanalen en met veel verschillende eisen. Dat leidde tot complexiteit voor de binnendienst. Deze moest met veel variabelen rekening houden en productieafspraken werden vaak moeilijk uitvoerbaar door afwijkende klantafspraken.

Om dit te vereenvoudigen, werden de offertes beperkt tot negen standaardvoorwaarden, zoals voor zaken als aflever- en betalingsopties. Bij elke voorwaarde kon uit een beperkt aantal opties gekozen worden.

Dit zorgde voor meer efficiëntie: de binnendienst en de productie bespaarden tijd en kosten. En minstens zo belangrijk: het was zeker dat wat er aan de klant beloofd was, ook mogelijk was.

Dit alles werd gefaciliteerd met een app, waarin de verkopers offertes maken kunnen. Dat scheelde hen niet alleen veel tijd, het was ook veel gemakkelijker. Offertes konden ter plekke bij de klant gemaakt worden en ze hadden altijd alle informatie over artikelen en orders bij zich. Die app bood dus een hoop gemak en nam veel belemmeringen weg. En de negen opties boden nog steeds voldoende mogelijkheden voor de verkopers om de klantwensen in te vullen.

En dan nu het belangrijke punt: door het inzetten van die app werden tegelijkertijd ook ‘alle schepen verbrand’. Alleen offertes die de verkopers via de app aanmaken, bereiken de binnendienst nog. Andere voorstellen of handmatig aangemaakte verzoeken worden niet meer in behandeling genomen. Daarmee is het gegarandeerd dat alleen de nieuwe manier nog mogelijk is.

Helaas heb ik ook een voorbeeld waarin de vereenvoudiging niet werkte:

Voorbeeld

Bij een groothandel hebben we een vergelijkbare salesapp geïmplementeerd, maar mislukte dit toch. Daar bleef het mogelijk om bepaalde acties, zoals het maken van bezoekverslagen en het doorspelen van taken aan collega’s, ook op een andere manier en in een ander systeem te blijven doen. Dat was niet zozeer makkelijker, (in alle bescheidenheid: onze salesapp was veel gebruiksvriendelijker, zo vonden alle kerngebruikers) maar wel bekender bij de medewerkers. Sommigen hielden daaraan vast.

Hierdoor stonden gegevens in meerdere systemen, wat juist voor méér tijdverlies en verwarring zorgde. De informatie stond nu in twee in plaats van in één systeem. Door het gebrek aan overzicht en het openhouden van oude werkwijzen werden belangrijke toezeggingen aan klanten vaak niet nagekomen. Allemaal omdat het ‘oude schip’ niet ‘verbrand’ was.

Een nieuwe methode invoeren en tegelijk de schepen verbranden (de oude methode elimineren) is een effectieve manier om vereenvoudiging te waarborgen. Dit hoeft echter niet in één keer; het kan ook stapsgewijs.

De overgang naar de euro is hier een goed voorbeeld van. Eerst kon je met zowel guldens als euro’s betalen, daarna kon je geen guldens meer opnemen, daarna kon je niet meer met guldens betalen en uiteindelijk kon je ze ook niet meer bij de bank inwisselen. Zo werden de ‘schepen’ wel verbrand, maar niet in één keer.

Het hoeft dus allemaal niet zo abrupt en gruwelijk als in 1519 bij de verovering van Mexico. Maar zorgen dat iedereen de betere nieuwe methode gaat gebruiken door de oude onmogelijk te maken, dat helpt wel bij het eenvoudiger maken.

Noten

*)  Voorlichting en reclame hebben niet direct invloed op gedrag        

**) Jan Wijnand Hoek, Lean Management Systeem Hoe Toyota de organisatie succesvol maakt, Boom, 2019