Mooie blog Inge. Heel herkenbaar ook. Het is het oer conflict tussen lg en mdw.

Hoe kunnen we leiders helpen jouw boodschap zelf uit te dragen in open dialoog met hun medewerkers?

Wie begrip wil krijgen moet volgens mij eerst de ander willen begrijpen. Als beiden die houding aannemen kom je een heel eind. Maar hoe krijg je je zelf zover?

Bedankt voor jouw reactie Richard. En een mooie afsluitende vraag. Want dat is mijns inziens precies waar het om draait. Hoe krijg je jezelf zover? Om de ander te willen begrijpen zal je boven je eigen (voor)oordelen en antipathie uit moeten stijgen en ook dat vraagt moed en een ruimdenkende houding. Dat geldt voor leidinggevenden, maar evenzo voor medewerkers. Als het gaat over het creëren van een optimale samenwerking, dan vind ik dat de verantwoordelijkheid van de medewerker in artikelen te weinig voor het voetlicht komt.

Helemaal mee eens, maar.... waar ligt de grens van begrip? Je moet behoorlijk wat vertrouwen hebben in je werkgever/ leidinggevende, want uitbuiting is aan de orde van de dag omdat de werkgever/leidinggevende ook hun doelen willen halen. Duurzaam leidinggeven lijkt me de oplossing. Richten op effectiviteit met als gevolg een hogere productiviteit en dat mondt uit in betere kwaliteit/opbrengst.
Terugkomen op je laatste vraag: Covey. Zo puur als iets, natuurlijke wetmatigheden. Als iedere werkgever én de werknemer (daar ligt inderdaad de sleutel) zich hierin kunnen vinden kom je ontzettend ver!

Ik denk dat een groot deel van het werk ligt in de capaciteit (of het gebrek daaraan) om niet alleen de organisatie te monitoren vanuit een bedrijfskundig perspectief. Te vaak worden beslissingen alleen genomen als de 'cijfertjes' kloppen of lijken te voorspellen dat de keuze de juiste zal zijn.

Het waarnemen, monitoren en bijsturen van jezelf als 'leider' is van het grootste belang en dat geldt dientengevolge ook voor de minder 'leidende' mensen in de organisatie. Voorbeeld doet volgen.

Overigens, hoe mooi Covey het ook omschrijft, als de leider in zijn of haar kern die verandering niet 'is' dan kun je er elke methode tegenaan gooien die leuk lijkt. Het zal weinig baten.

Daarbij denk ik dat ook het momentum erg van belang is. Elke organisatie gaat door verschillende fasen van verandering. Zou het niet zo kunnen zijn dat bepaalde 'leiders' geen leider meer kunnen of zouden moeten zijn zoals ze dat wellicht eerder wel waren? Simpelweg vanwege het feit dat ze niet het vermogen hebben hun voorbeeldrol zo te vormen dat ze daarmee de gewenste verandering teweeg brengen?

Hoe krijg je jezelf zover... en hoe krijg je anderen zover....

Allereerst jezelf. Iedereen kent de gevleugelde uitspraak "be the change you want to see in the world..." van Mahatma Ghandi. Dat kan alleen (denk ik) als je het vanuit je diepste echt wil. Als dat niet in elke vezel van je zijn 'echt' is gaat het volgens mij een moeilijke weg worden.

Maar laten we er vanuit gaan dat het geen spel is, het is oprechte inzet. Dan zal er geleerd moeten worden (mits je de wijsheid al bezit natuurlijk). Hoe transformeer je, wat doe je beter wel en wat niet. En dan met de juiste mate van openheid naar eenieder. Als mensen namelijk niet zien en voelen wat er gebeurt zullen ze het niet snel begrijpen, laat staan accepteren of incorporeren.

Ik zou in een situatie van verandering zoals in al deze teksten beschreven zeker niet verzuimen anderen te raadplegen en als 'leider' vooral niet denken dat je het wel even fikst.

Praat met mensen die in dit proces zitten of het meegemaakt hebben, oplossingen hebben gevonden. Coaches op specifieke en meer algemene onderdelen. Niet om de oplossing van een andere te kopiëren maar om er van te leren.

Bedankt voor jullie reacties. In mijn werk kom ik leidinggevenden tegen die het hart absoluut op de juiste plek hebben zitten, maar niet in staat blijken te zijn om processen en procedures voldoende voor hun personeel op elkaar af te stemmen. Het gevolg: inefficiëntie, frustratie en irritatie. Uiteindelijk ook met demotivatie en persoonlijke botsingen tot gevolg. Tekortschietende leidinggevenden zijn er in grote getalen en dat is logisch. Deze taak vraagt een heleboel kwaliteiten die maar weinig mensen allemaal in zichzelf terug kunnen vinden.

Soms is het bijvoorbeeld nodig dat een neutrale externe partij helpt om de communicatie en samenwerking tussen alle partijen te herstellen. Zodra iedereen weer met de neuzen dezelfde kant op staat en een gezamenlijke richting op gaat, dan verdwijnen de onderlinge ergernissen grotendeels vanzelf. En daarmee zie je de betrokkenheid weer snel terugkomen.

Het is de uitdaging dat leidinggevenden voldoende naar zichzelf durven te kijken om te bepalen of ze hulp nodig hebben. Daarvoor moeten ze soms durven toegeven dat hun leidinggevende kwaliteiten tekortschieten. Het is de uitdaging voor werknemers om positief in gesprek te blijven, ook als hun leidinggevende hen niet op een juiste manier faciliteert. Als één van beide partijen deze verantwoordelijkheid laat liggen, dan blijft iedereen water naar de zee dragen tot het te laat is.

Bij dit vraagstuk is het denk ik van belang een onderscheid te maken tussen 'management' en 'leiderschap'. Door 'leiderschap' te tonen dat gepaard gaat met visie, inspireren en loslaten zal het voor de medewerker helder zijn waaraan h/zij zich committeerd en ervaart de medewerker voldoende veiligheid en ruimte om er ook zelf invulling aan te geven.