Leidinggeven aan onderwijsprofessionals: Doen!

“We organiseren studiereizen naar Finland, hét land van onderwijsvernieuwing. Maar geen van de docenten is geïnteresseerd.” Zomaar een uitspraak van een manager van een grote HBO-instelling. Hoe werk je als instelling met succes aan vernieuwing en kwaliteitsverbetering? 

Mooi dat er op dit moment zoveel serieuze aandacht is voor de kwaliteit van het onderwijs. De prestaties in het primair- en voortgezet onderwijs zijn op z’n zachts gezegd zorgelijk. En in het beroepsonderwijs zien we veel geworstel om het onderwijs beter af te stemmen op de behoeften van leerlingen en op de actuele eisen van het werkveld. Niet zo gek, dat geworstel; onderwijsorganisaties zijn al zo druk met alles wat vandaag moet, dat er nauwelijks tijd en ruimte is om te werken aan het onderwijs van morgen. Toch is er meer aan de hand. Dat heeft te maken met een heilig huisje waar niemand aan durft te komen: de autonomie van docenten om zelf te bepalen hoe zij hun onderwijs vormgeven. Of, misschien beter, met de handelingsverlegenheid van hun leiders. 

“Docenten houden de klasdeur dicht”

Natuurlijk is het essentieel voor goed onderwijs dat docenten veel ruimte hebben om vanuit hun ervaring en expertise stevig mee te bepalen wat er in de klas gebeurt. Aan de andere kant heeft de leiding van onderwijsorganisaties vaak ook een goed beeld van wat er moet gebeuren om de kwaliteit en effectiviteit van het onderwijs te verbeteren. In de praktijk zien we alleen dat die twee perspectieven niet altijd goed bij elkaar komen. 

Dat leidt tot frustraties bij docenten, die graag willen werken aan vernieuwing en verbetering van het onderwijs, maar niet altijd weten hoe. Laat staan hoe ze daar prioriteit aan moeten geven in de dagelijkse drukte. Ze verwachten van het management duidelijkheid over de richting, en voldoende ruimte om daaraan te kunnen werken. Als die richting en ruimte ontbreken, dan richten docenten zich op wat vandaag moet, op hun primaire taken. Ook bij management en leidinggevenden zien we soms frustraties, wanneer ze het idee hebben dat docenten te weinig openstaan voor nieuwe ideeën over het vak. Zoals een opleidingsmanager op een HBO-instelling het verwoordde: “Sommige docenten houden bijna letterlijk de klasdeur dicht, om vernieuwing buiten te sluiten.” Enkele andere uitspraken van managers die ik tegenkwam: “We organiseren studiereizen naar Finland, hét land van onderwijsvernieuwing. Maar geen van de docenten wil mee.” En: “We weten allemaal dat de leeropbrengst van een hoorcollege heel klein is. Maar toch blijven veel van onze docenten vasthouden aan die vorm van onderwijs.” 

Zo beschreven lijkt het een beetje een gepolariseerd beeld, dat is zeker niet de algemene praktijk. Alle betrokkenen binnen onderwijsinstellingen werken doorgaans vanuit oprechte passie voor goed onderwijs. De frustraties die er soms zijn, lijken vooral voort te komen uit de manier waarop deze organisaties aan onderwijsvernieuwing werken. Met soms onvoldoende richting (hebben we écht een helder beeld van wat en hoe we willen veranderen?), en onvoldoende ruimte om daaraan te werken. 

Misvatting over Weggeman

Wat opvalt: docenten vragen eigenlijk om leiderschap. Om richtinggevers en verbinders die ervoor zorgen dat het werken aan vernieuwing een effectief proces is van alle betrokkenen samen. En tegelijk zie ik leiders (bijvoorbeeld degenen die ik hierboven citeer), die ‘op afstand blijven’ en terughoudend zijn om zich met de vakopvattingen van hun professionals te bemoeien. Dat is wellicht de kern van het probleem. Waarom zou een leidinggevende niet meer richting mogen geven aan de manier waarop docenten hun werk doen? Persoonlijk denk ik dat er een misvatting ontstaan is, die we ook elders in de publieke sector vinden. Ruim vijftien jaar geleden schreef Matthieu Weggeman het boek: Leidinggeven aan professionals: Niet doen! Hij betoogde dat professionals in principe de drive hebben om goed werk te leveren. En dat het averechts werkt om ze als management te willen sturen door allerlei bureaucratische processen en systemen. Dat is een terechte waarschuwing die ook vandaag nog zeer actueel is. De misvatting is dat Weggeman het woord leidinggeven gebruikt maar het eigenlijk over ‘managen’ heeft. Over managers die vanuit de bedrijfsvoering proberen om de productie, de kwaliteit en de kosten te beheersen.

Meer van dat soort management gaat de problemen in het onderwijs inderdaad niet oplossen. De uitdaging is niet (alleen) om te beheersen maar om de organisatie te helpen veranderen. En veranderen vraagt om leiderschap. Om het lef richting te geven en je juist wél te bemoeien met wat er achter de klasdeur gebeurt. Dat klinkt makkelijker dan het is, want mensen laten zich niet veranderen. Ze kunnen wel heel goed zélf veranderen. Richting geven betekent dus: je mensen inspireren om in beweging te komen. 

Kun je als manager ook inspireren op de inhoud?

Vorig jaar spraken mijn collega’s en ik zo’n 60 leiders over het onderwerp leidinggeven aan veranderingen. Een aanzienlijk deel van hen gaf leiding aan professionals. Een van de meest interessante onderwerpen was precies die vraag: hoe breng je professionals in beweging op de inhoud van hun vak? Uit de gesprekken kwam één duidelijke conclusie naar voren: dat lukt alleen als je als leidinggevende zélf een heldere visie op dat vak hebt en daarover op een enthousiaste manier in gesprek gaat met je mensen. Als je structureel tijd en energie vrijmaakt voor dialoog. Waarbij je als leider enerzijds je persoonlijke overtuigingen deelt over waar jij heen wilt met het vak. Inspirerend bent en soms ook de harde grenzen aangeeft. En waarbij je anderzijds oprecht nieuwsgierig bent naar de overtuigingen, de ervaring en de passie van jouw mensen. In zo’n dialoog beïnvloed je elkaar wederzijds. Er ontstaat een gemeenschappelijke taal, een gedeeld beeld, meer vertrouwen, ook om elkaar tegengas te durven geven. Meestal zie je dat de ideeën over de gewenste richting dan naar elkaar toegroeien. En als het lukt, dan verbind je de passie van professionals uiteindelijk met de noodzakelijke vernieuwingsambities. Als leider geef je nog steeds richting, maar het resultaat is van iedereen.

Vernieuwen als gezamenlijk leerproces

Naast een gemeenschappelijke richting vraagt onderwijsvernieuwing en verbetering ook ruimte om eraan te werken. Net als elk veranderproces is het belangrijk om onderwijsvernieuwing zo te organiseren dat professionals zelf in hun dagelijks werk kunnen experimenteren, reflecteren en leren hoe je dingen anders kan doen. De neiging bestaat soms om veranderingen juist buiten het dagelijks werk te houden, door er in projecten aan te werken. Maar projecten kunnen alleen de randvoorwaarden leveren, het zijn de professionals zelf die de werkelijke verandering vormgeven. 

Een voorbeeld
Een HBO-instelling werkt aan flexibilisering van het onderwijs. Dat wil zeggen dat studenten in de toekomst hun eigen leerweg kunnen samenstellen met modules van diverse opleidingsrichtingen. Dit is een ingrijpende transformatie voor iedereen die bij de instelling werkt. Zo moet de inrichting van het onderwijs worden gestandaardiseerd: dezelfde structuur in leslengte en blokken, dezelfde roostermethodiek. Elke opleiding moet het onderwijs opnieuw ontwikkelen tot modules die afzonderlijk kunnen worden gevolgd. En het nieuwe onderwijs vraagt ook andere vaardigheden van docenten. Naast het overdragen van vakkennis gaan zij studenten begeleiden bij het bepalen en doorlopen van hun persoonlijke leerweg. 

Bij deze instelling begint het veranderproces met de vraag aan alle opleidingen om voor zichzelf een plan te maken: hoe willen jullie aan flexibilisering werken? Al snel ontstaan overal projecten en werkgroepjes. Tegelijk beginnen de collega’s van de ondersteunende diensten ook ideeën uit te werken over de inrichting van het onderwijs en over harmonisatie van de systemen. Zij stellen veel vragen aan de opleidingen om te begrijpen hoe het nieuwe onderwijs eruit gaat zien. Dat levert weinig scherpte en heel veel verschillende antwoorden op. Het is duidelijk dat er nog geen gemeenschappelijke kaders zijn. Dat leidt tot steeds meer frustratie, ook bij docenten. Zij moeten schaarse tijd vrijmaken voor het ontwikkelen van nieuw onderwijs, terwijl hun leidinggevenden eigenlijk niet goed kunnen uitleggen wat precies de bedoeling is. 

Wat hier zichtbaar wordt is dat de bottom-up benadering die zo sterk in de cultuur verankerd is, niet goed werkt voor zulke fundamentele veranderingen. Er is meer richting en sturing nodig. Vanuit een heldere visie op flexibilisering, die op een vrij gedetailleerd niveau beschrijft hoe het toekomstige onderwijs eruitziet. Meer sturing vraagt ook om een intensievere betrokkenheid van de teamleiders, zodat zij beter leiding kunnen geven aan het veranderproces binnen de opleidingen. En vervolgens is het belangrijk dat onderwijsprofessionals met een heldere opdracht én met voldoende tijd en begeleiding kunnen werken aan nieuw onderwijs en aan hun eigen ontwikkeling tot coach. Meer richting, meer sturing, minder autonomie voor de opleidingen en de docenten. Dat is even wennen en het levert regelmatig spanning op. Maar het is noodzakelijk om te zorgen dat het veranderproces bij deze HBO-instelling nu wél van de grond komt. 

Leidinggeven aan professionals: Doen!

Er gaan in Den Haag regelmatig stemmen op om harder te gaan sturen op kwaliteit, bijvoorbeeld via de onderwijsinspectie. Ik geloof niet dat daar de oplossing ligt. Voor je het weet gaat sturen op kwaliteit weer langs de lijn van bedrijfsvoering: nog meer regels en procedures, nog meer controle, nog minder impact. 

Mijn pleidooi is om de andere route te nemen. Door met leidinggevenden en docenten te werken aan een gezamenlijke visie op het vak en de inhoudelijke verbetering die je wilt realiseren. Door teamleiders en opleidingsmanagers te helpen effectiever leiding te geven aan het vernieuwingsproces. Door het vernieuwingsproces slimmer te organiseren en structureren, deels in projecten maar vooral als een gezamenlijk leerproces. En door ruimte te maken om daaraan te werken. Dat laatste is lastig, zeker. Maar het is een absolute randvoorwaarde in élk veranderproces.

Tot slot: Wanneer je een bepaald probleem aan de orde wilt stellen dan lijkt het al snel alsof er niets goed gaat. Natuurlijk zijn er vele voorbeelden van onderwijsinstellingen waar leidinggevenden en onderwijsteams met passie én succes werken aan vernieuwing en verbetering. Ik zou het leuk vinden om juist die cases verder te onderzoeken voor een volgende publicatie. Dus heb je zelf zo’n voorbeeld en vind je het leuk om daarover geïnterviewd te worden: laat het me weten!

Michiel van Delden is specialist op het gebied van organisatieverandering bij Involve.