Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Ik sluit me er helemaal bij aan. We hebben zowel leiderschap als management nodig. Inspiratie én realisatie. Ik vind het zelf inmiddels een beetje old school worden als steeds het onderscheid boven tafel wordt gehaald. En inderdaad dat het één boven het ander wordt gesteld. Nieuwe superieuriteit is dan geboren.
Een echte aanrader in deze context is het zojuist verschenen boek 'De Ondernemende Manager' van Norbert Greveling.
Zie: http://www.managementboek.nl/boek/9789052618302/de_ondernemende_manager-norbert_greveling
Hartelijke groet,
Kim
Goed punt!
Je wilt dat iemand op het juiste moment kan beschikken over een passende competentie om een actie uit te voeren die de organisatie dichter bij het doel brengt. Hoe je dat noemt is feitelijk niet van belang.
Je beschrijft in je stuk de leider en manager. Er ontbreekt een rol: De trainer/coach.
Als je leider, manager én trainer bent op de momenten waarop juist díe rol nodig is, dan zul je tot de beste prestaties komen. Dit noemen we: Balanced Leadership.
Net als situationeel leiderschap, zul je in de rol moeten stappen die het team nodig heeft om te kunnen verbeteren. Soms zal dit de leider zijn (een team met weinig toekomstvisie), soms de manager (een team met weinig realisatiekracht) en soms de trainer (een team met gebrek aan vaardigheden).
Sommigen zullen misschien zeggen dat de rol van trainer/coach ook uitbesteed kan worden. Natuurlijk kan dat. Alle rollen kun je inhuren. Het is echter voor je overtuigingskracht en effectiviteit als leider en manager van groot belang dat je de rol van trainer en coach kunt vervullen bij je eigen team.
We kunnen de verschillende functies laten samensmelten in een nieuwe term.
Wat dacht je van PIT - Performance Improvement Tolk. Deze 'vertaalt' en biedt dat wat er nodig is voor het team om te verbeteren. Het team kan wel wat PiT gebruiken.... mooie uitdrukking :-)
groet,
Iris Vogt
http://nl.linkedin.com/in/irisvogt
Even ex absurdo:
1. kun je processen leiden? nee, want je kunt alleen levende wezens leiden
2. kun je mensen managen? nee, want managen is synoniem van beheren en je kunt enkel willoze objecten beheren
Conclusie: het enige wat overblijft is dat je mensen moet leiden en processen managen.
Lijkt me vanzelfsprekend, simpel, noodzakelijk en bovendien probleemloos in één persoon te verenigen.
Als je de dingen simpel maakt, ga je ze meteen anders zien en dus beter doen.
De bovengenoemde verschillen tussen leiders en managers zijn wel geldig, maar ik denk dat je die het beste zo kunt zien dat managers in meerdere of mindere mate ook qualiteiten van leiderschap (innovatief, risico-aanvaardend, mensgericht, etc.) kunnen verwerven en dat dit zelfs binnen moderne organisaties noodzakelijk is.
Verder is leiderschap in ieder geval het vermogen om relaties te onderhouden en zinvol in te zetten. Dit is situationeel (Churchill was de juiste leider van de Britten tijdens de oorlog en verloor de verkiezingen na de oorlog). Dit heeft ook gevolgen voor organisaties: in welke situaties is welke soort leiderschap relevant?
www.knowdialogue.nl
Om met de deur in huis te vallen: de oorzaak van de huidige crisis, de kredietcrisis, kan ook wel een leiderschapcrisis genoemd worden. De Westerse wereld wordt gedomineerd door het gedachtegoed van Fred.Taylor waarin gestreefd moet worden naar efficiëntie, of te wel de dingen goed doen, ofte wel management.
Als gevolg daarvan worden veel grote beursgenoteerde ondernemingen geleid door juristen en boekhouders. Door bestuurders, niet door ondernemers. Door managers, niet door leiders. Dit verklaart waarom Philips zijn chipdivisie verkocht met als enig argument dat Philips stabieler moest worden. Dit verklaart waarom een CEO van een grote Nederlandse bank in zijn vorige job wantoestanden goedpraatte met het argument dat het volgens de regels mocht. En waarom diezelfde CEO in zijn huidige job een email rondstuurt dat het personeel efficiënter moet werken zonder dat hij verder veel richting aangeeft. Dit verklaart ook waarom een CEO van een andere bank binnen een week snijdt in pensioenen en zichzelf een grote bonus toekent. Met als argument dat het volgens de regels is.
Deze managers doen dus dingen op de goede manier (volgens de regels) maar niet de goede dingen. En zorgen ervoor, door hun macht, dat innovatie wordt verdreven want soort zoekt soort.
De gevolgen zijn onmiskenbaar. Grote ondernemingen zijn de afgelopen jaren omgevallen. Denk aan GM, een intern gekeerde Tayloriaanse onderneming die efficiënt werkte; daar zorgden de enorme stafafdelingen op het hoofdkantoor (managers) wel voor. Maar deed GM wel de goede dingen?
En de gevolgen worden nog groter. Waarom verliest de Westerse wereld de dominante positie? Management vs. Leiderschap! In zijn studie laat Prof. Peter Cappelli een duidelijk beeld zien. De Indiase CEO besteedt vrijwel al zijn tijd aan strategie en lange termijn (leiderschap) terwijl de Amerikaanse CEO vrijwel al zijn tijd besteedt aan het voldoen aan procedures en korte termijn (management). Zie: http://www.management.wharton.upenn.edu/cappelli/documents/Cappelli_HBR.pdf
Het verschil tussen leiderschap en management valt niet te onderschatten!
De essentie waar het om gaat is dat leiderschap een eigenschap / kwaliteit is en niet zondermeer verwijst naar de leider/manager oftewel de functionaris c.q. persoon die bovenaan de ordening staat.