Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Citaat:
".. Kets de Vries hier dus zegt is dat een leiderschapsstijl beïnvloed wordt door de persoonlijkheidsstructuur van de ondergeschikten en de context waarin het leiderschap plaatsvind. Tot een soortgelijke conclusie komt ook de Vlaamse psychoanalyticus en hoogleraar Paul Verhaeghe in zijn boek ‘’Identiteit’’. Verhaeghe stelt dat wij onze identiteit niet uit ons brein of genen ontlenen, maar uit onze sociale interacties. Kets de Vries stelt dat het voor de identiteit van leidinggevenden niet anders is".
Ik vind dit een vorm van cirkel redeneren die weinig wezenlijks toevoegt aan de oplossing van het probleem: effectief communiceren en verantwoordelijkheid nemen.
Er is een leidinggevende en er zijn medewerkers. We gaan er voor het gemak van uit dat leidinggevenden per definitie capabel genoeg zijn of worden geacht om een klein dan wel groot team te leiden. Er wordt voorbij gegaan aan de vanzelfsprekendheid dat de zittende directie de juiste keuze heeft gemaakt voor deze leidinggevende. Juist aan dit kritieke punt wordt geen tot weinig aandacht besteed. De zittende directie neemt leidinggevenden in dienst die dezelfde ideeën, presentatie en omgangsvormen heeft.; ofwel een kopie van zichzelf. De gevolgen laten zich raden. Wordt deze leidinggevende in de proeftijd stevig tegen het licht gehouden en wordt deze screening nogmaals en in een bepaalde frequentie gedaan? Meestal niet.
De rol en de mate van invloed die medewerkers echt hebben, moet in deze context niet worden overdreven. Macht blijft Macht, ook al kom je als leidinggevende vriendelijker over en hierbij een "open-deur - politiek" hanteert.
De reflectievaardigheden die van de medewerkers worden verwacht (genoemd in de tekst) zijn op zijn minst ook van toepassing voor de leidinggevende(n) in de organisatie.
Hierbij moet iedere leidinggevende het drieslag-leren in zijn/haar genen hebben en kunnen toepassen op zichzelf en zijn/haar medewerkers.
De kop "Je krijgt het leiderschap dat je verdient" is m.i. vnl van toepassing op leidinggevenden. Een niet effectief functionerend team van medewerkers is de eindverantwoordelijkheid van de leidinggevende en niet van medewerkers. Punt.
Stelling 1: "Leidinggevenden zijn onvoldoende bezig met leren."
Stelling 2: "Leidinggevenden moeten in staat zijn om te leiden, leiding te geven, en leren los te laten en te vertrouwen".
Steling 3: "Leidinggevenden moeten minder psychologiseren".
Als eerste dank voor je uitgebreide reactie en ik reageer er graag op.
Natuurlijk zou bovenstaand artikel ''te simpel'' in zijn benadering zijn wanneer je veronderstelt dat hiermee het totale leiderschap probleem zou worden opgelost. Het zou pretenderen dat wanneer je zorgt voor goede medewerkers, er geen leiderschap problemen zouden bestaan. Was dat maar waar.
Ja, er worden fouten gemaakt bij de selectie van leidinggevenden. Ik heb daarover in een eerdere column al eens iets geschreven. (http://www.managementsite.nl/35203/human-resources/selectie-leidinggevenden.html)
En zeker is de factor macht van belang. Ook daarover heb ik al eens geschreven (http://www.managementsite.nl/33051/leiderschap/macht-intimidatie-leidinggeven.html)
Natuurlijk zijn de gevraagde reflectievaardigheden absoluut ook van toepassing op leidinggevenden. En ik deel je mening dat de leidinggevende uiteindelijk eindverantwoordelijk is i.g.v. een niet functionerend team. Het was niet mijn bedoeling het tegendeel te beweren. Tot zover zijn we het m.i. met elkaar eens.
Waar je schrijft dat de rol en de mate van invloed die medewerkers echt hebben, niet moet worden overdreven, ben ik een andere mening toegedaan. Ik denk namelijk dat je die invloed juist niet moet onderschatten. Waarbij ik overigens aan wil tekenen dat deze invloed van medewerkers slechts één van de vele factoren is die leiderschap beïnvloeden.
V.w.b. de stellingen
1. Leidinggeven is een leven lang leren.
2. Een leider is iemand met volgers (Tom Peters). Meer dan ooit gaat het er om mensen te enthousiasmeren en te stimuleren om te groeien. Hierbij speelt (zelf)vertrouwen een belangrijke rol.
3. Psychologische inzichten en kennis zijn onontbeerlijk voor een leider die zijn vak serieus neemt.