Kwaliteit is inderdaad van elke tijd en nu het zogenaamd iets minder gaat willen we alleen maar meer kwaliteit. Beter één goede fles wijn dan twee slechte. Als mensen gewend raken aan goede dingen zullen ze deze niet snel opgeven.

Zo gaat dat ook met een goed kwaliteitssysteem. De organisatie moet eerst doordrongen worden van het feit dat de beschrijving van de processen niet het systeem is maar een steuntje is waar je op terug kan vallen als je iets wil veranderen. Het kwaliteitssysteem zijn de medewerkers zelf zij geven de invulling.

Met maximaal 6 a4tjes is het hele systeem te beschrijven. Het is echter de tekst van de richtlijnen en eisen die het ondoorzichtig maakt. Ook de adviseurs die je inhuurt om dit voor jou organisatie te vertalen blijven vaak te veel in de formele taal hangen. Zij zouden eerst moeten vaststellen om wat voor organisatie gaat het en dan hun taalgebruik hierop moeten aan passen. Eenvoud maakt het spel en stuk leuker en de resultaten groter.

Daarnaast schermen veel kwaliteitsmanagers dat iets moet van ISO. Natuurlijk is het van belang dat de organisatie aangestuurd word ISO geeft hier alleen een bepaalde structuur aan, de invulling is volkomen vrij. Het is echter de kennis en ervaring die ontbreekt waardoor het lang duurt voor iets ingebed is in een organisatie. ISO is niet heilig het is alleen maar een middel om iets te bereiken.

De bevinding van xs2quality verwondert mij niet. Total Quality Management als bedrijfsfilosofie blijft in feite brandend actueel, tenminste als men het definieert en invult zoals de oorspronkelijke denkers het bedoeld hadden. Het feit dat massa's ondernemingen de TQM school reeds lang verlaten hebben, zegt meer over het inzicht en doorzettingsvermogen dat deze ondernemingen aan de dag legden om de kwaliteitsgedachte ten volle door te voeren, dan over TQM zelf.
Als je er voor kiest om piano te spelen, maar je verwaarloost het om een degelijke opleiding te volgen en je geeft het snel op, is dan de piano fout?
Een TQM organisatie, zoals wij het in Bekaert definieren, onderscheidt zich van een niet-TQM organisatie, in dat de eerste maximaal gebruik maakt van gekende en up-to-date methoden en technieken die het bedrijf helpen om 2 strategische dingen beter te doen: meer markt/klantgericht te worden en beter (efficienter) intern te functioneren.
Daartoe zijn technische methoden nodig (statistical process control, problem solving, DMAIC, etc), een aantal markt georienteerde tools (Voice of the Customer, QFD, Value Creation), maar vooral ook een aantal gedrags-tools die ervoor zorgen dat mensen optimaal samenwerken, vooral over de muren van de afdelingen heen.
Dit geheel wordt een TQM "toolbox" waarvan elke unit verwacht wordt vaardigheden te ontwikkelen in het effectief toepassen ervan.
Op deze manier is TQM geen modeverschijnsel. Het wordt een evergreen.
En je bent nooit op het einde als je leert piano spelen; je kunt steeds beter.
Veel organisaties zijn echter, van zodra het nieuwe eraf was (en de resultaten nog niet spectaculair waren), algauw overgestapt naar een ander instrument, en daarna terug naar een ander instrument. Met de gekende gevolgen.