Er zijn twee kanten in het advies spectrum: de ene kant betreft een specialist die de benodigde kennis al in huis heeft, opgedaan in de industrie, en weet waar interactie tussen werknemers noodzakelijk is, welke kennis andere afdelingen in huis hebben en die dus voor een groot gedeelte al weet welke kennis in systemen dient te worden vastgelegd en waardoor improductiviteit wordt veroorzaakt. De andere benadering betreft een adviseur die probeert zijn brood te verdienen met de hype en slim gebruik maakt van het "in het land der blinden is een oog koning principe".

In de jaren van economische voorspoed kon het allemaal niet op, opdrachtgevers vonden het normaal om toptarieven te betalen voor net afgestudeerde groentjes die onder supervisie van een ervaren adviseur bij de klant standaard patroontjes implementeerden. Dit heeft ertoe geleidt dat de adviseur een zeer slechte naam heeft gekregen in de markt en dat de rapporten die worden geschreven een mooie plaats krijgen in het verticale archief. Terug naar kennismanagement. Wat is de meest eenvoudige methode (ook wel de McKinsey methode genoemd) wanneer economische tegenspoed een land teistert: cost-cutting, in de overhead snijden, slechte businessunits verwijderen en zoveel mogelijk werkend personeel verwijderen, er dient uiteindelijk overleefd te worden. De kennis waarover in kennismanagement wordt gesproken betreft geen management kennis maar “working-level” kennis. Kennis over de behoefte van de externe markt en kennis van / over de interne organisatie, processen en producten. Waarom zij in systemen dienen te worden vastgelegd is eenvoudig à wanneer vastgelegd in systemen kan daar weer de juiste management informatie uit worden gefilterd (“stock” benadering).
In de “flow” benadering herkennen we de hypothese van Penrose. Zij stelde dat het enige maanden duurt voordat een nieuwe collega is ingewerkt. Waar is bij wie, wat, waar en wanneer aan gegevens te halen en hoe ga ik ermee om. Wanneer iemand langer in een bedrijf aanwezig is deze kennis bij hem / haar aanwezig en kan worden aangenomen dat deze persoon ook een idee heeft waar in de onderneming de processen niet goed lopen en wat de impact is op de productiviteit.

Wanneer de “blue-collars” uit de onderneming worden weggesneden kan men bij aantrekking van de economie overnieuw beginnen met het opbouwen van de noodzakelijke kennis. Ik ben het dus niet met professor Tissen eens dat kennis een alleen een output variabele is. Als een echte wetenschapper beziet Professor Tissen de materie vanuit een ontdekker kant: leren van eigen ervaringen en die van anderen, zeg maar voortschrijdend inzicht en door reflectie en observatie te komen tot vorming van abstracte begrippen en theorieen.

De beslisser heeft echter bepaalde praktijk kennis in huis en weet deze specialistische kennis te gebuiken in zijn vakgebied. Gedurende de uitoefening van zijn werkzaamheden als specialist zal hij door actief experimenteren komen tot concrete ervaringen. Deze ervaringen gebruikt hij weer om bij een volgende opdracht de klant van “fit-for-purpose” kennis te voorzien.

Er zijn twee soorten adviseurs en managers. De beslissers en de denkers, twee kanten van het spectrum, helaas lopen er van de tweede soort er teveel rond.

Het is zowel pikant als verheugend dat de auteur het bijna-einde van kennismanagement ziet komen. Pikant, omdat ik dat in 1996 al voorspelde in een essay getiteld "Leiding geven aan Denkwerk". Ik betoogde toen, en doe dat nog steeds, dat kennis geen te managen fenomeen is, maar de uitkomst van menselijk denkwerk. Spierkracht, ooit van cruciaal belang, is via drijfkracht in het industriële tijdperk, vervangen door denkkracht, waarop de kenniseconomie, zo die bestaat, draait. Pikant was overigens ook dat ik met dit essay de eerste Triam Kennismanagement Award won. Het essay verscheen in uitgebreider vorm onder de titel "Denken: het werk van de toekomst" in de Nijenrode Management Review, nr 5, 1997. Kortom: het is naast pikant ook verheugend dat mijn voorspelling circa 10 jaar later lijkt uit te komen.

Jammer is evenwel dat de auteur naast de stromingen die hij wel noemt, deze denkbenadering als stroming heeft gemist. De stroming wordt gevormd door een groep wetenschappers, adviseurs en managementtrainers, rondom de universiteiten van Durham, Sheffield, en aanvankelijk Leiden, later TU Twente. Het concept van het Corporate Curriculum van Joseph Kessels werd gecombineerd met het model van Whole Brain Thinking van Ned Herrmann. Van meet af aan, om precies te zijn vanaf 1997, was de sleutelterm Kennisproductiviteit. Inmiddels zijn we diverse publicaties en 5 conferenties (invited seminars) verder en staat de 6e voor de deur (juni a.s.), georganiseerd door de Stichting Vanwoodman Society for Knowledge Productivity. Namen als Kessels (TUT), Williamson (Durham), Harrison (Durham), Garvey (Sheffield), Bruining (KPC Groep), Schrijvers (ja die), Peters (Bureau Overmars), Van Engers (VU), en ondergetekende vormen de kern.
In 1997 deed ik samen met Jurgens Marktonderzoek en Rijnconsult onderzoek naar bepalende factoren voor kennisproductiviteit, verschenen bij Van Gorcum, onder de titel "Organiseren van Denkwerk". Dit onderzoek is in 2003 herhaald, nu met KPC Groep i.p.v. Rijnconsult, verschenen bij Lemma onder de titel "Kennis maken met Denkwerk".

Als na de dood van Kennismanagement de aandacht definitief verlegd wordt naar denkracht en denkwerk van mensen, dan zou dat mooi zijn. Dat vergt weinig management, vraagt om ontbureaucratisering, komt tot zijn recht in een stimulerende werkomgeving, met op goede arbeidsrelaties gericht leiderschap, om het maar eens Rijnlands uit te drukken.
Kortom: Koning Kennismanagement is dood, leve Koning Denkkracht!

We moeten toe naar een transparantere markt op gebied van kennis. De laatste jaren is gebleken dat outsourcing geen wondermiddel is. Voordat we de kennis kunnen managen, moeten we eerst inzicht hebben in welke kennis ingekocht moet worden. Misschien is dat de fout die gemaakt is bij de invoering van kennismanagement. Men kan de waarde van de kennis niet goed inschatten en koopt aldus verkeerd in.
Zijn er eigenlijk wel kenniskwaliteitssystemen of kenniswaarderingsmethoden?

Merkwaardig toch, die bijdrage van Teun van Aken. Eerst betoogt hij dat kennis geen te managen fenomeen is, maar de uitkomst is van menselijk denkwerk. Hij is er zelfs trots op dat hij dat tien jaar geleden al voorspeld heeft! Is ook bijzonder moeilijk om te voorspellen dat een managementhype weer zal verwijnen. Vervolgens verwijt hij de auteur, Prof. Tissen, dat deze de betreffende “denkbenadering” als stroming heeft gemist in zijn column. Daarna krijgen we het hele netwerk van mensen opgedist die deze “denkbenadering”, namelijk dat kennis geen te managen fenomeen is, aanhangen. Onduidelijk is in welke relatie deze opsomming staat ten opzichte van wat prof. Tissen heeft beweerd. Had Prof. Tissen dit netwerk moeten aanhalen in zijn column? En passant valt de term kennisproduktiviteit. Uit de titel van aangehaalde publicaties (essay, boek) moeten wij nu kennelijk toch weer begrijpen dat het ontstaan van kennis met behulp van denkkracht georganiseerd moet worden. Leiderschap moet goede arbeidsrelaties genereren die het denken blijkbaar bevorderd. Maar kennis was toch niet te managen? En kennisproduktiviteit dus toch ook niet? Er bestaat toch helemaal geen relatie tussen de arbeidsverhoudingen die op een laboratorium heersen en de produktie van ideeën. Ooit gehoord van serendipiteit? Raakt Teun van Aken hier niet in een cirkelredenatie verstrikt? Is dit geen toepassing van het model van Contradictory Brain Thinking?

Tissen én van Aken zijn het (dus) eens! Dood of Doodgeboren maakt weinig meer uit. De verkeerde naam (kannismanagement) mag de pret ook niet drukken. Feit is dat al het 'wishfull $$$-thinking' van sommige managers en techneuten gelukkig niet werkt. En, zoals Tissen stelt, gelukkig werkt het dienstbaar fasciliteren van intermenselijke uitwisseling van 'lessons learned' wél. Voor organisatie, medewerkers en klanten een win/win/win. Amen.
Zie ook http://www.managementsite.net/content/html/276.asp?cid=650

Eens met Tissen, Het gedachtegoed van kennismanagement blijft overeind, maar de verpakking verdwijnt. Maar is dat nieuws ? Nee toch zeker. KM is als dins 1996 een container die door verschillende disciplines is opgepakt en betekenis heeft gekregen.
Zo zijn er drie perspectieven/ drie verschillende, helaas nooit uitgegeven praktijkboeken:
"Kennismanagement van en door Wetenschappers'"
"Kennismanagement van en door Adviseurs"
"Kennismanagement van en door Managers"
"Kennismanagement van en door Kennismanagers"
"Kennismanagement van en door Informatiemanagers"
"Kennismanagement van en door Peoplemanagers"
"Kennismangement van en door Fascility Managers"

Ik (ver)plaats mijzelf graag in meerdere catagorieen. Dat scheelt. want KM kan dan zomaar uit de dood opstaan, sterker nog bruisen van actualiteit en van toegevoegde waarde. Daar is de slag naar de praktijk gemaakt, door diegene die blijven kijken, denken en doen door een kennisbril.

De tijden zijn wel verandert, dat is waar. Waar de KM inspanningen niet zijn te koppelen aan nut en rendement voor de organisatie is KM al snel dood....en terecht. Of dat nu komt omdat de manager niet meer weet waar die heen wil, de organisatie te instabiel is of omdat de wetenschapper niet de praktijkervaring heeft, tsja....

Feit is wel dat de perceptie van KM in de praktijk wordt verkregen. Naast meningen zijn daar geluklkig feiten over beschikbaar. Er valt wat te meten aan de vorderingen van de BV NL. Meer dan 8000 mensen vulden onze KM-Scans in sinds 2000, en uit meer dan 160 organisaties. Uit al die cijfers blijkt dat organisaties gemiddeld gezien steeds beter zijn geworden in KM. De rapportcijfers voor realisatie van KM worden steeds hoger, het ambitie niveau dat men voor zichzelf neerzet neemt echter ook toe over de jaren. Met andere woorden: organisaties zijn nooit tevreden met waar ze staan. There is room for improvement.

Scoren met KM, kan dus nog elke dag.

Joop Veenis
Proven Partners
www.provenpartners.nl
www.kenniscirkel.nl