Heel goede observatie, Raymond.
En veel te weinig herkend/onderkend.

Alleen, je conclusie: de mijne zou zijn dat de verschijnselen die je beschrijft een "fact of life" zijn en niet te voorkomen. Daarom denk ik dat je gewoon zo veel mogelijk af moet van stafafdelingen. Beleg de verantwoordelijkheden maar in de lijn.
Daarvoor zul je wel fundamenteel over je organisatie moeten nadenken en het heel anders moeten aanpakken.

WEG MET HET ZELF-REINIGEND VERMOGEN
.
Wat een cliché-verhaal en dito reactie. Niet te geloven zeg, wat is dit?
De stafmedewerker die uit eigen beweging met een mooi verhaal stapt in de rol van deskundige 'ja-knikker' - en wat dies meer zij - of anders maar beter kan ophoepelen.
.
Als de integriteit van een 'ziende-blind' bestuur of management teloor gaat in het "spel om poen en prestige" (zie weblink), zijn er op deze manier binnen en/of direct buiten de organisatie vooral quasi-kritische, maar niet minder 'ziend-blinde' staf- en adviesvriendjes te vinden, die graag extra voeding geven aan het in stand houden van de "giftige mix van poen, prestige en regelzucht", waarop Willem Mastenbroek op deze site in de afgelopen periode met regelmaat en kracht heeft gehamerd (zie dezelfde weblink).
.
Voor het geval julie het hebben gemist, bij de DSB voltrekt zich momenteel een mooi voorbeeld. En daar werd en wordt door de staf niet geklaagd.
.
WEBLINK naar column Willem Mastenbroek
http://www.managementsite.nl/5924/strategie-bestuur/giftige-mix-poen-prestige-regelzucht.html

Sla er een SLA-tje uit . . .

Ik heb lange tijd gewerkt in een staffunctie. Toen de discussie als hierboven opkwam werd een oplossing als volgt bedacht:

* de interne afnemer definieert wat gewenst is in uren x marktconform tarrief en beschrijft inhoud en vorm
* het hoofd van de stafafdeling definieert wat "moet" in uren x marktconform tarrief en beschrijft inhoud en vorm
* bespreek de inhoud, stel op schrift en handtekeningen eronder

De optelsom is een "Service Level Agreement" of SLA en is tevens interne "inkoop".
Leg de bruto bedrijfsmarge erop en dat moet je salaris opleveren (of meer)

Kijk, nu draai je winst i.p.v. dat je een kostenpost bent!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.

Niet piepen, maar pappen (handen uit de mouwen) en nat houden (zorgen dat je kennis up-to-date blijft). Eitje toch?

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Beste Jos, Lex en Nico,

Goed om de discussie wat aan te scherpen. Het gaat mij ook niet zozeer om de 'controlerende' taken van stafafdelingen. Deze taak – het ondersteunen en adviseren van de directie in haar toezichthoudende rol – kan prima in de staf blijven.

Het gaat mij vooral om het overgrote deel van de werkzaamheden van stafafdelingen: het ondersteunen van het ‘primaire proces’. In de ondersteunende rol ontbreekt het stafmedewerkers regelmatig aan een dienstverlenende houding. Het gaat dus niet om ‘ja-knikken’ in de controlerende rol, maar om ‘dienstverlening’ in de ondersteunende rol.

Ik kan mij dan ook wel vinden in de ideeën van Nico & Jos. Hou stafafdelingen het volgende voor: verbeter je interne dienstverlening – bijvoorbeeld met SLA’s – lukt dat niet, dan gaan je ondersteunende taken en de bijbehorende bevoegdheden over naar de lijn.

Tot slot nog dit. Lex, jij stelt: “Voor het geval jullie het hebben gemist, bij de DSB voltrekt zich momenteel een mooi voorbeeld. En daar werd en wordt door de staf niet geklaagd.”

Dat klopt niet. Er is wel degelijk intern aan de bel getrokken en hard ook, namelijk door Frank de Grave. Hij werd echter ontslagen omdat Scheringa er niet van wilde horen. Dat kan gebeuren. De verantwoordelijkheid voor het DSB-debacle ligt dan ook - zoals het hoort - volledig in de lijn.

Vriendelijke groeten,
Raimond van der Zee

ONDERSCHEID SUPPORT VS. CONTROL MET OOG OP INTEGRITEIT ARTIFICIEEL
Wat Raimond van der Zee zegt over het feit dat er bij de DSB-bank wel degelijk aan de bel is getrokken door Frank de Grave, klopt.
Zijn optreden als 'stafmanager', en niet dat van zijn baas als 'lijmanager' - Frank de Grave is ontslagen, omdat hij niet bereid was om te vergoelijken wat hij heeft gezien - is een extreem, maar goed voorbeeld om te illustreren waar het m.b.t. de integriteit van de bedrijfsvoering om gaat . Het verdient navolging.
.
Raimond maakt een algemeen onderscheid tussen "stafdiensten met een controlerende taak" en "stafdiensten met een ondersteunende taak".
Om het werk van stafdiensten te beschrijven en te organiseren is dit een gangbaar en zinvol onderscheid. Hierin zie ik de tweedeling terug, zoals Henry Mintzberg die al maakte in zijn werk: "The structuring of organizations" (1979).
Toch ontslaat dit onderscheid ook stafmedewerkers met een ondersteunende taak er niet van om wel degelijk aan de bel te trekken als er dingen fundamenteel niet goed zitten. Desnoods met hetzelfde resultaat als wat Frank de Grave heeft weten te realiseren.
.
Sterker nog, juist ook van stafmedewerkers met een ondersteunende taak mag - of zou moeten mogen - worden verwacht dat zij zich vrij en onconventioneel opstellen als dat met het oog op noodzakelijke vernieuwingen onvermijdelijk is. Ook als zo'n opstelling de lijn onwelgevallig is. Nogmaals, desnoods ook op een alarmerende manier zoals Frank de Grave heeft laten zien bij de DSB-bank, ook al hoeft het in veel gevallen uiteraard niet zover te komen.
.
Het onderscheid ondersteunende versus controlerende stafdiensten is in dit verband artificieel. Hier ligt voor iedereen die zich 'anno-nu' wil richten op vernieuwing, een razend snel in belang toenemende uitdaging.
Zie ook mijn column op deze site over het in de huidige tijd sterk toegenomen gevaar van een doorschietend narcisme in onze organisaties en instellingen (zie weblink):
.
WEBLINK naar column over narcisme
http://www.managementsite.nl/6242/leiderschap/babyboomers-doorschietend-narcisme.html

Ook ik ben van mening dat de 'staf' grenzen moet durven te stellen richting de 'lijn' als dat nodig is. Dit staat overigens ook letterlijk in mijn column. Een onafhankelijke staf is nodig, zelfs als niet elke topmanagers met 'boomeritus' (zie column Lex van Haarlem) is besmet.

Blijft staan dat ik van mening ben dat stafmedewerkers pas voldoende toegevoegde waarde kunnen hebben als zij een goede relatie aangaan met de lijn en de lijnbelangen kennen. Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Relatie gaat voor inhoud.

Door helemaal alleen in de woestijn te staan roepen dat het anders/beter/linksom moet heeft immers zelden effect.

Interessant in dit kader is de casus Frank de Grave & DSB. Kijk eens puur naar het effect van zijn optreden. Verdient zijn voorbeeld navolging vanuit het oogpunt van de gedupeerde spaarders? Was De Grave effectiever geweest als hij niet zo snel (binnen 2 maanden na zijn aantreden), zo hard aan de bel getrokken had, maar eerst een betere relatie met Scheringa had opgebouwd?

Ik weet het niet, heb onvoldoende kennis van de situatie, maar vind de vraag in deze discussie wel interessant.

OPENHEID VAN 'ZACHTE FACTOR' NAAR 'HARDE OVERLEVINGSVOORWAARDE'
Interessant in het licht van mijn reactie(s) hierboven is wat Lisa van de Bunt op deze site in zijn column: "DSB en de kleren van de keizer", zegt over het gebruik van de nieuwe communicatiemiddelen (zie ook onderstaande weblink):
.
"Moderne bedrijven hebben jonge mensen in dienst, die zeer behendig zijn op internet. Zij schuimen het gehele internet- en twitteruniversum af naar berichten betreffende de reputatie van het bedrijf.
Is er iets loos, wat in onze digitale wereld razendsnel rondgaat, dan wordt onmiddellijk actie genomen. Wijsheid op zo’n moment: volledige openheid betrachten over wat er fout is gegaan en hoe dit te verbeteren is".
.
Het is in vele organisaties nog een enorme uitdaging om het beeld dat Lisa hier schetst, dichter bij te brengen. Zelfs ook als er - anders dan bij de DSB-bank - geen sprake is van een gang van zaken die moreel of formeel niet door de beugel kan. Van oudsher is openheid immers de 'gezworen vijand' van ijdelheid.
Openheid in de interne en externe communicatie wordt (werd?) dan ook vaak afgedaan als een 'zachte factor' in de bedrijfsvoering. In de nieuwe tijdgeest zijn het werken aan de duurzame ontwikkeling van 'doelbewust én integer' leiderschap, en openheid in de bedrijfsvoering - zij zijn niet los van elkaar te zien - een harde overlevingsvoorwaarde geworden.
.
WEBLINK naar column over de kleren van de keizer
http://www.managementsite.nl/6208/columns/dsb-kleren-keizer.html

Beste Raimond,
Met wat jij in jouw laatste reactie zegt, namelijk "dat stafmedewerkers pas voldoende toegevoegde waarde kunnen hebben als zij een goede relatie aangaan met de lijn en de lijnbelangen kennen", ben ik het van harte eens.
Het is inderdaad zoals jij zegt: "Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Relatie gaat voor inhoud", en tenslotte: "Door helemaal alleen in de woestijn te staan roepen dat het anders/beter/linksom moet, heeft immers zelden effect".
.
Ook de vragen die jij formuleert n.a.v. "de casus Frank de Grave & DSB", spreken mij aan. Wie weet, zullen we de antwoorden nog eens te horen krijgen.
Gezien de schok waarmee de wal het schip bij de DSB-bank nu keert, is mijn inschatting dat het al geruime tijd te laat was voor een zachte landing die het resultaat zou kunnen zijn geweest van een betere samenwerking tussen Dirk Scheringa en Frank de Grave. Zelfs al zouden de diplomatieke kwaliteiten van Frank de Grave onberispelijk zijn. Daarom denk ik dat hij het enig juiste heeft gedaan.
.
Dit laatste blijft op dit moment uiteraard een beetje koffiedik-kijken, maar doet niets af aan de algemene relevantie van de vragen die jij in jouw laatste reactie n.a.v. deze casus stelt.
.
Dank (tot zover al) voor de groeiende scherpte in deze discussie en met vriendelijke groet,
Lex