Wil je een organisatie met zingeving? Of knetterhard erin?

Resultaatgerichtheid zou voor medewerkers een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Daar zou niemand ze toe hoeven te stimuleren. Ook in het vaak als metafoor voor vrijblijvendheid gepresenteerde breiclubje, willen mensen resultaat zien. ‘Clubjes’, verenigingen of teams zijn nooit voor niets bij elkaar, tenzij ze dat als doel hebben gesteld, zoals in 2006 een groep mensen dat zich ‘slowlife’ noemde. Je zou ze een voorloper van de mindfulness-hype kunnen noemen.

Maar al zijn teams altijd bij elkaar met een bepaald doel, dat neemt niet weg dat medewerkers zingeving, een persoonlijke meerwaarde zijn en zinvol werk, ook belangrijk vinden. Koud resultaatgericht denken leidt misschien tot blije private equiters, maar steeds meer mensen gaan maatschappelijke betrokkenheid van organisaties belangrijk vinden, een fenomeen dat gedekt wordt door de term ‘creating shared value’. En medewerkers willen ook dat leiders daar rekening mee houden.

In de zomer van 2019 schreef hrmagazine.be dat 7 op de 10 werknemers volgens hun werkgevers hun werk als zingevend willen ervaren. Maar liefst de helft van deze groep ervaart het echter niet als zodanig, denken de werkgevers. Dit is een te hoge schatting, want slechts een kwart van de medewerkers ervaart hun werk als zingevend.

Hoewel werkgevers aangeven dat ze zingeving belangrijk vinden, stellen ze daar vaak niet de middelen en tijd voor beschikbaar. Medewerkers vinden dat wel belangrijk, en vinden ontwikkelingsgerichte organisaties dan ook een stuk interessanter dan minder ontwikkelingsgerichte organisaties.

Ik vertelde dat onlangs in een training tegen een groep managers, en die vroeg zich af of niet iedere organisatie tegenwoordig al ontwikkelingsgericht wàs. Het antwoord moet helaas nee zijn. De druk van aandeelhouders staat de praktijk van dat steeds urgentere middel behoorlijk in de weg. Als het niet goed gaat met een bedrijf, begint de aandeelhouder zich te roeren en eist, meestal niet tot vreugde van het management, actie van een adviesbureau.

In dit verband publiceerde het NRC op 22 februari een interessant artikel in haar zaterdagse economiekatern over het adviesbureau Alvarez & Marsal (A&M). Hoewel de vrije markt dergelijke ‘spelers’ toestaat, ben ik er geen fan van. Dat is een persoonlijke mening, realiseer ik me, omdat ik het strijdig vind met de maatschappelijke betrokkenheid om zomaar afdelingen te skippen of mensen naar huis te sturen, en niet breder te kijken. Het kan soms niet anders, maar het wordt ook gedaan als het wel anders kan. Anders, als in: ontwikkelingsgerichter.

A&M wordt meestal ingehuurd omdat aandeelhouders het willen. Managers zijn, volgens A&M-consultants meestal wantrouwend en niet ten onrechte, want ‘ongeveer’ de helft van hen is na een A&M-bijdrage (die je gerust een tijdelijke overname kunt noemen) zijn baan kwijt. Dit is, zo zegt een A&M-spokesman, ‘niet de insteek, maar de uitkomst’. Dat lijkt me iets te aardig voorgesteld. De werkwijze moet in een leeuwendeel van gevallen wel leiden tot banenverlies. Wat adviesbureaus als A&M doen, is: onderhandelen met banken, crisissituaties doorgronden, productielijnen stopzetten, afdelingen (men spreekt liever over onderdelen, alsof het niet om mensen gaat)  opheffen of verkopen, kosten besparen, groeimogelijkheden identificeren (in een tijd van digitalisering niet per sé goed voor mensen) en de efficiency verbeteren (ook al dreigend voor het zittende management). Nee, banen opheffen is niet de insteek, maar de voorspelbare uitkomst. Er wordt alleen naar de penningen gekeken, en een korte termijn resultaat nagestreefd. Private equiters en aandeelhouders zijn er dan ook dol op. Een spokesman van A&M noemt het bedrijf ‘bold en eerlijk’, al wil hij niet over tarieven praten met de journalist. Niet zo transparant dus.

Al rond de eeuwwisseling (en daarvoor) vertelde de Ierse managementdenker Handy ons dat het handig zou zijn om van medewerkers aandeelhouders te maken. Naar aanleiding van Handy’s boek ‘De olifant en de vlo’ schreef de Volkskrant: ‘Bedrijven zijn nog teveel gericht op hun aandeelhouders of andere geldschieters, die ze ten onrechte als de bedrijfseigenaren beschouwen. Voor Handy zijn kapitaalverschaffers slechts speculanten. De toekomst van een bedrijf hangt af van de mate waarin vrije vlooien een deel van hun geestelijk kapitaal in de zaak van hun opdrachtgever willen investeren.’

A&M ervaart veel tegenwerking bij managers, wat het bureau uitlegt als angst en starheid. ‘We werken het management niet tegen. We brengen beweging en helpen bestuurders om pijnlijke beslissingen te nemen. Alles in het belang van de ondernemen.’ Je krijgt en passant niet zo’n positief beeld van de managers van organisaties. Ze huilen ‘tranen met tuiten’ als het moeilijk wordt, zijn zelf onderdeel van het probleem, denken aan hun eigen positie en reputatie (wie niet?), interpreteren pogingen tot veranderingen als persoonlijk falen of willen gewoon niet meerwerken aan een reorganisatie. ‘Van sommige mensen moet je binnen een paar dagen of weken afscheid nemen.’

De macho-aanpak, waar sommige mensen zo dol op zijn ‘omdat er tenminste iets gebeurt’, stelt schuldeisers en aandeelhouders tevreden, maar heeft veel persoonlijk en maatschappelijk leed tot gevolg. Mensen over de schutting gooien heeft een gevolg voor de maatschappelijke draaglast. Goede medewerkers komen zonder werk te zitten en maken zich grote zorgen over hun studerende kinderen en hun woonsituatie. Wat gezond is voor het ene bedrijf, kan veel gevolgen hebben voor andere. Als het niet anders kan, is A&M nuttig. In de crisis moet je er soms hard in, maar te vaak gebeurt het quick en dirty, en de gevolgen daarvan heeft Vion ervaren. Dit vleesbedrijf kwam in de financiële problemen, na een paar overnames van dat wat Handy speculanten noemt. Op advies van A&M verkocht Vion zijn goed presterende ingrediëntendivisie. De banken kregen zo hun geld terug, maar Vion was zijn kloppende hart kwijt. Een oud-Vion-bestuurder merkt op in het NRC-artikel, dat A&M ‘er zit voor de aandeelhouder en niet voor het personeel’.

Natuurlijk moet een bedrijf denken aan het resultaat, maar soms is er op korte termijn even paniek, en kan een bedrijf zich er wel weer uittrekken met een rustiger en ontwikkelingsgerichtere aanpak. Bureaus als A&M hebben daar, ondanks de ‘identificatie van groeipotentie, geen oog voor. Het is de American way. Een keuze, maar niet primair die van een moderne leider. Ga met je medewerkers zitten, maak ze het liefst aandeelhouder, leg de situatie uit en kijk wat je samen kan doen. Dat bespaart je veel geld uit, want organisaties die bold en eerlijk zijn, maar niet over hun tarieven praten, zijn meestal absurd duur. Dat geld kan je ook stoppen in andere zaken.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid en zingeving zijn de zaken die meedoen in de toekomst. Dat betekent niet dat de A&M-bureaus uit het zich verdwijnen, maar wel dat ze een andere plaats krijgen en alleen in urgente situaties worden ingehuurd. Als werkgevers inderdaad, zoals 70% van hen aangeeft, medewerkers ruimte voor zingeving willen geven in hun werk, dan moeten ze ook wat met de druk vanuit de aandeelhouders. En daar heb je dan weer krachtige leiders voor nodig, met medewerkers die goed over de zaken geïnformeerd zijn. Daarom is verbinding maken met medewerkers erg belangrijk. Medewerkers moeten leren begrijpen in wat voor krachtenveld hun leiders zich bevinden. Dat moet onderdeel zijn van hun ontwikkeling. De wereld is niet lief, gaf ik al eerder aan. De realiteit bestaat uit autocraten, banken die teveel risico nemen, cold turkey en korte termijn ingrepen, inhumane en onbevreesde adviesbureaus, gerommel met de bestuurlijke integriteit, sterke verschillen in beloning, culturen waarin inclusie en diversiteit op verborgen wijze worden tegengehouden en vervuilende bedrijven. Dat is de werkelijkheid die de moderne leider op de schop wil nemen. Samen met zijn medewerkers. Dat zal het gevoel van zingeving bij medewerkers doen toenemen, en levert een daadwerkelijke bijdrage aan de hun ontwikkeling. Dit lijkt een bijna onmogelijk te beïnvloeden proces, maar wanneer een switchend leider vanuit het ‘switching compass centre’ blijft handelen, in de juiste gemoedsrust en met duidelijke boodschappen, blijft hij moeiteloos overeind.

Bert Overbeek helpt bij de ontwikkeling van medewerkers, teams en organisaties. Ook verzorgt hij interactieve bijeenkomsten. Geen shows, maar nuttige middagen voor grotere groepen. (bert_overbeek@hotmail.com)