Wees héél voorzichtig met zelfsturende teams en dienend leiderschap

In een blog op Managementimpact.nl legt Koos Groenewoud op 10 december 2019 uit wat dienend leiderschap is. In 1970 introduceerde Robert K. Greenleaf het, en hij zei erover: ‘Het verschil met andere vormen van leiderschap is gelegen in de zorg die een dienend leider besteedt aan tegemoetkoming van de voornaamste prioriteiten van anderen.’ Het artikel van Groenewoud is in feite een wervend artikel over dienend leiderschap, dat in zijn ogen ‘geen hype, maar een onomkeerbare trend’ is: ‘High potentials hebben onder andere aangegeven dat ze graag willen werken voor een servant leader en/of voor bedrijven die werken volgens deze filosofie’.

Jammer dat Groenewoud alleen de high potentials noemt, en niet iedereen die dat niet is. Columniste Marianne Zwagerman , die zich hard maakte voor upgrading van de MBO’er blijkt kenelijk een aantal mensen niet te hebben bereikt met haar betoog. Het bewijs voor Groenewouds stelling dat dienend leiderschap een onomkeerbare trend is, is trouwens   flinterdun: ‘Dat dienend leiderschap werkt, blijkt uit snelgroeiende bedrijven die het gedachtengoed van Greenleaf en Semler hebben omarmd’. Hij noemt een bouwbedrijf en een advocaten- en belastingadvieskantoor, die beiden de titel ‘Het slimste bedrijf van Nederland’ hadden gekregen. Het bouwbedrijf groeide maar liefst 88%! Het dienende leiderschap daar wordt in één adem genoemd met zelfsturende teams, waarvoor Ricardo Semler een lans breekt.

Het feit dat er een paar bedrijven zijn die succesvol zijn, bewijst nog niet dat een aanpak van zelfsturing overal succesvol is. Schrijver en journalist Ben Kuiken stelde vast dat er van de 3000 zelfsturende werknemers, waar Semler naar verwijst, nog maar 80 over zijn. En schrijver Richard Engelfriet mocht in het AD uitgebreid vertellen over bedenkingen tegen het dienend leiderschap van Semler. Hij schreef onder meer dat zelfsturing ‘desastreus’ kan aflopen. Managers zijn echt nodig, vindt hij. Hij heeft 20 wetenschappelijke onderzoeken geraadpleegd, en daaruit bleek dat er eigenlijk niets zinnigs te zeggen is over succesvolle implementering van zelfsturende teams. Soms lukt het en soms helemaal niet. Engelfriet geeft voorbeelden waarbij het faliekant misging, zoals de gemeente Hollandse Kroon.

Het artikel in het Algemeen Dagblad vervolgt wat kribbig dat ‘sommigen claimen het pad naar zelfsturend succes te hebben gevonden. Zo stelt de Nederlandse ondernemer Arko van Brakel op semcostyle.org dat er ‘snelheid’ komt als je mensen de ruimte geeft om hun vak uit te oefenen en zelf besluiten te laten nemen. Dat is niet in overeenstemming met de kennis die wetenschappers hebben opgedaan in de praktijk van duizenden organisaties. In kroegjargon betekent het dat het apekool is dat zelfsturing tot betere resultaten leidt.’

Engelfriet belicht tenslotte ook nog ‘de duistere kant van zelfsturing’. Meer stress door onduidelijkheid over doelen en taken, rotklusjes blijven liggen, meer burn-outs omdat persoonlijke grenzen niet meer worden bewaakt en rattengedrag onder de teamleden. Uiteindelijk staan er toch weer bazen die de boel alsnog gaan regelen.’

Ik wil hier vanuit mijn eigen werkervaring als manager en organisatietrainer en -coach aan toevoegen, dat zelfsturende teams flink de mist in kunnen gaan doordat ze te weinig afstemmen met andere teams in de organisatie. Een ander punt is de informele pikorde, die ontstaat in teams zonder manager. Wanneer een organisatie een leider over een team aanstelt, bijvoorbeeld in omgevingen die worden gedirigeerd door prestatiemanagement, dan weet je zeker dat die zijn team zal aansluiten op organisatiebelangen. Bij zelfsturende teams kunnen leiders opkomen vanuit andere belangen of patronen. Het organisatiebelang is er niet altijd mee gediend. Vandaar dat ik wel voor dienend leiderschap ben, maar ervan uitga dat teams, voordat ze zelfsturend worden, in ieder geval een periode moeten doormaken, waarin ze zich kunnen ontwikkelen tot een zelfsturend team. Dit doet switchend leiderschap. Pas als medewerkers zover zijn past de switchend leider dienend leiderschap toe. Verbinding maakt hij wel al vanaf het begin.

Die switchende leider bewaakt ook bij goed functionerende zelfsturende teams of ze nog aangesloten zijn op organisatiedoelen, of ze goed afstemmen met andere teams, waarmee ze samenwerken en of de interne dynamiek nog goed is. Hij zal daarover zowel met het team als geheel, als met de individuele teamleden in gesprek zijn. Een switchende leider zal de dienende stijl alleen als enige stijl hanteren, als alle teamleden daaraan toe zijn. Want dienend leiderschap past niet zomaar bij iedereen. Je moet er als teamlid zeer zelfstandig en zelfwerkzaam voor zijn. Binnen switchend leiderschap is dat wel een doel, maar het kan even duren voordat medewerkers op dat niveau zijn. Vooral als zij uit omgevingen of landen komen, waar autocratisch leiderschap populairder is dan bij ons, is de behoefte aan duidelijke directieve leiders soms sterk aanwezig. Wil je zo’n medewerker laten wennen aan dienend leiderschap, dan zal je als switchend leider moeten beginnen met duidelijke kaders en duidelijke verwachtingen en hier en daar zelfs directief leiderschap. Het is een kenmerk van switchende leiders dat zij ook die stijl beheersen, en hem ontwikkelingsgerichtinzetten. Namelijk om hun medewerkers naar een volgend niveau te brengen, zodat ze steeds onafhankelijker worden van die directieve aansturing.

Bert Overbeek is (tegenwoordig ook online) trainer, coach, relatiecoach en schrijver. Hij schreef verschillende top 10 boeken over leiderschap. Binnenkort verschijnt zijn nieuwe boek over switchend leiderschap. 'De schakelaar'. Bert is bereikbaar via pitcher.support@hetnet.nl