Weerstand van ons brein bij veranderingen

Wie zich gaat verdiepen in verandermanagement komt geheid het inmiddels al weer extra belegen model van Kotter tegen. Een achtstappenmodel dat garant moet staan voor een succesvol veranderproces. Een van de acht stappen in dit model is ‘draagvlak creëeren’. Nadat je een coalitie hebt gevormd, de urgentie van een verandering hebt bepaald en een visie en een communicatieplan hebt geformuleerd, kan je aan de gang.

Steeds weer blijkt draagvlak een belangrijke succesfactor bij een verandering. Als je het voor elkaar krijgt om je medewerkers enthousiast te maken voor je plannen, dan is de kans van slagen groot. Maar de praktijk is weerbarstig. Weerstanden steken de kop op als stormen in het najaar en de weg naar je doel blijkt heel vaak langer dan je had gepland. De vraag is: hoe komt dat toch?

Onlangs was ik onderweg naar een congres van gynaecologen in opleiding om met ze te praten over verandermanagement. Ze gaven van te voren aan dat hun beroepsgroep wat conservatief is en niet direct stond te springen om veranderingen. En er was de waan van de dag. De vakgroep had zijn handen vol aan de praktische taken en verantwoordelijkheden die haar pad kruisten.

De praktijk wordt er vaak bij gehaald, als het gaat om de vraag waarom een veranderingstraject vastloopt. Meestal wordt er gesproken over ‘de waan van de dag’, waardoor men niet toekomt aan de verandering. In bijeenkomsten wordt er geroepen dat het allemaal heel belangrijk is, maar in de praktijk blijkt dat de prioriteitsstelling de veranderingsacties naar de achtergrond schuiven.

Er is een eenvoudige reden waarom we door de waan van de dag worden bepaald, terwijl we juist die waan willen veranderen. De waan zelf laat zich niet zo snel veranderen, kennelijk. Dit heeft onder meer te maken met ons brein. Ons bewustzijn, dat de veranderingen niet alleen plant maar ook oplegt aan ons gedrag (gepland gedrag) zetelt waarschijnlijk (de discussies lopen nog) in een relatief nieuw breindeel: de prefrontale cortex. Dit onderdeel kwam relatief laat in de evolutie.

Deze prefrontale cortex is bij mensen substantieel groter dan bij andere zoogdieren. Maar we hebben ook iets gemeen met die andere zoogdieren, en dat is ons limbische systeem; een evolutionair ouder hersen-element, dat onder meer het corpus collosum en de amygdala omvat (google het even als je niet weet wat dit is). Het is bijvoorbeeld betrokken bij ons vecht-vlucht-bevries-mechanisme, dat een reactie is op onveiligheid.

Dit limbische systeem heeft homo sapiens goede diensten bewezen in het verleden. Onze voorvaderen konden zich op deze manier handhaven op de aarde. Het is gericht op veiligheid, overleven en op voortplanting. Anders dan de prefrontale cortex handelt het vaak onbewust: ons bewustzijn doet dan niet mee. We ervaren dan wel iets, maar pas achteraf realiseren we ons dat.

De Russisch-Amerikaanse neurowetenschapper Elkhonon Goldberg vergelijkt ons brein met een orkest. De prefrontale cortex is een jonge dirigent; de orkestleden (het limbisch systeem) zijn oud en lang onafhankelijk geweest. Oftewel: het limbisch systeem heeft het in de evolutie lang zonder de prefrontale cortex moeten stellen.

Al een behoorlijke tijd proberen wij mensen ons gedrag te plannen, onder andere bij veranderingen. We willen bijvoorbeeld werken aan de ethiek en integriteit of flexibeler omgaan met de gevolgen van de digitale revolutie (de voorbeelden zijn willekeurig). Dat vereist dat we met een aantal zaken bewust omgaan. Reflecteren op wat we doen of deden, nadenken wat de effecten zijn van ons gedrag. We gaan onszelf ‘prefrontaal aansturen’ en hopen dat ons limbisch systeem meewerkt.

Helaas is dat niet altijd zo. De oude orkestleden negeren de jonge dirigent en gaan op hun oude eigen houtje door de muziek heen spelen. Onze planning wordt onderbroken, ons gedrag vlindert weg bij onze intenties. Meestal gebeurt dit omdat het nieuwe extra aandacht vereist en dat ‘vindt’ ons brein niet altijd fijn. Kahnemann, psycholoog, laat zien dat ons brein lui is. We hebben volgens hem een routine systeem en een systeem dat actief wordt als dit systeem niet werkt. Hij noemt dit respectievelijk systeem 1 en 2. Omdat het brein maar liefst 20% van onze lichaamsenergie verbruikt, zoekt het brein altijd naar een eenvoudige oplossing. Als die niet te vinden is, dan moet het aan het werk.

Daartegen verzet het zich. En dat ervaren we als weerstand. Hoe hard we vanuit ons bewustzijn ook roepen dat we ‘uit onze comfortzone willen’ en ‘out of the box denken’, we willen onbewust vooral veiligheid en die ervaren we het sterkst in vertrouwde omgevingen en in routines. Veranderingen onderbreken deze twee dingen. Omdat het onbewuste zo’n sterke rol speelt bij veranderingen, zijn we ons vaak niet bewust van deze niveaus.

Bovendien durven mensen soms niet uit te komen voor hun angsten, omdat ze bang zijn voor het verlies van hun baan. En dat raakt biologisch gezien aan ons overlevingsinstinct. Dan gaan we strijden, met open vizier of strategisch. We ervaren de bedreiging van baanverlies als levensbedreigend en zoeken naar wegen om het gevaar af te wenden. In onze tijd doen we dat met argumenten, met rationele bezwaren, die in feite niet zoveel te maken hebben met de werkelijke inhoud van ons gevoel.

Of je nu hoog of laagopgeleid bent, deze mechanismes werken bij jou ook en als je leidinggevende bent: ook bij je mensen. Een voorbeeld van hoogopgeleiden was te vinden bij de gynaecologen zelf. Bij een aantal van hen zag ik angsten. Het banenaanbod in de sector neemt sterk af. De vraag of mensen hun baan behouden speelde sterk. Er was mede daardoor angst voor de opkomst van de verloskunde, die immers enige overlap kent met het werk van gynaecologen.

Anderen zagen daardoor juist kansen: gynaecologen kunnen immers verloskundige worden. Maar niet iedereen vond dit ideaal, omdat het werk daardoor minder interessant zou kunnen worden. (Ik geef slechts weer wat ik hoorde). Verschraling van de baaninhoud is een van de dingen die mensen lastig vinden; in veel gevallen omdat het gevolgen kan hebben voor het salaris en de status. Dat kan bewust zijn, maar ook weer onbewust.

Hoe begeleid je dit nu? Het antwoord daarop is uitgebreid. Ik zal me even beperken tot een van de antwoorden, maar dat zijn slechts woorden. In de praktijk werk ik veel met deze dingen en is er natuurlijk meer nodig dan even een paar woorden op papier.  Maar goed een antwoord: wil je iemand een gevoel van veiligheid geven, dan zal je betrouwbaar moeten zijn en op zoek moeten naar het echte weerstandsgevoel.

Vaak is het de kunst om op een niveau met mensen te komen dat ze je vertrouwen en bereid zijn om hun persoonlijke verhaal te vertellen. Weerstand tegen beleid is vaak weerstand die voortkomt uit ervaringen met mensen in het verleden. Vaak kun je in veranderingsprocessen niet de veiligheid bieden die mensen nodig hebben. Wees daar eerlijk en transparant over. Je betrouwbaarheid kan een veiligheid zijn voor mensen in tijden zonder duidelijkheid.

Dubbele agenda’s werken echter tegenovergesteld. Ze maken mensen wantrouwend. En dat modieuze mensen ‘uit de comfortzone halen’ of ‘out of the box laten denken’ vergroot de veiligheid niet, maar wel de weerstand. Zelfs in disruptieve situaties is dit zo. Kortom: wees als leider eerlijk en integer tegen je mensen. Besef dat er gezinnen achter deze mensen zitten, studerende kinderen, hypotheken. Die veiligheden zijn altijd in het geding bij weerstand.

Bert Overbeek is 30 jaar trainer, teamcoach en executive coach. Hij werkte in binnen-  en buitenland voor meer dan 100 0rganisaties. Hij schreef zeven managementboeken, waarvan er vier in de top 5 van Managementboek terechtkwamen. Overbeek wil graag werk maken van een gezonde toekomst voor bedrijven; op alle gebieden. En daar hoort ook integriteit en gezonde kritiek bij. (Bert_overbeek@hotmail.com)