Waarom is feedback geven zo moeilijk?

Feedback geven is niet gemakkelijk. Je ziet het in het operationele proces (de werkvloer noemt het gewoon ‘werkvloer’). Er zijn verschillende redenen om geen feedback te geven. Managers zeggen daar geen boodschap aan te hebben. ‘Mijn mensen moeten het gewoon doen. Zo moeilijk kan het toch niet zijn?’ Maar ook die managers krijgen een continu feedback proces meestal niet van de grond.

Mensen geven desgevraagd een paar redenen op waarom feedback geven moeilijk is. Ze zullen hun collega’s niet kwetsen. De sfeer wordt er niet beter van. Sommige mensen werken er al 30 jaar, die ga je toch geen feedback geven? Er zijn bovendien collega’s die lastig reageren als je feedback geeft. Je kunt er ruzie van krijgen. En, last but not least, als iemand de informele leider is, krijg je problemen als je feedback geeft. Er wordt over je geroddeld en je wordt buitengesloten.

Managers roepen ondertussen dat het toch helemaal niet moeilijk is, maar de kwaliteit van hun eigen feedback laat ook te wensen over. Ik hoor zoveel feedback waar mensen niets mee kunnen. Een paar voorbeelden.

Voorbeeld 1

-Je hebt geen zelfreflectie.

-Wat bedoel je precies?

-Snap je dat niet?

Voorbeeld 2

-Volgens mij zit je qua mogelijkheden aan je plafond. Dat straal je ook uit.

-Huh?

-Kijk maar naar je houding.

-Ik zie mijn eigen houding niet.

Voorbeeld 3

-Je bent de laatste tijd zo onverschillig.

-Ik bén niet onverschillig.

-Jawel, we zien het aan alles.

Feedback is bedoeld om mensen inzicht bij te brengen over het gedrag dat ze tonen. Ze kunnen dan zelf kijken of hun ‘binnenkant’ en ‘buitenkant’ met elkaar in overeenstemming zijn. Als je iemand beoordeelt, beoordeel je vooral dat wat hij aan de buitenkant laat zien of horen. Meer kan je ook niet beoordelen, want je kent zijn binnenkant niet.

De overeenkomst in bovenstaande voorbeelden is de interpreterende feedback. Mensen geven geen waarnemingen weer. Ze geven persoonlijke (subjectieve) interpretaties van hun waarnemingen. Als je tegen iemand zegt dat hij geen zelfreflectie heeft of qua mogelijkheden aan zijn plafond zit, zeg je nogal wat. De vraag is niet wie jij wel bent dat je dit zou kunnen bepalen, maar veel meer: is je feedback een weergave van waarnemingen, of is het een subjectieve interpretatie?

Dit onderscheid lijkt wat theoretisch, maar in mijn eigen werkpraktijk heb ik gemerkt dat een feedback-cultuur gemakkelijker ontstaat wanneer de kwaliteit van de feedback toeneemt, en interpretatie van waarneming wordt losgemaakt.

Je zit aan je plafond, daar kan een ander niets mee. Hij kan het bevestigen en ontkennen, maar de kans is groot dat hij niet weet waarover je het hebt. Hij heeft er veel meer aan als je waarnemingen weergeeft, want dan geef je hem inzicht in de dingen die hij niet ziet. En als je dat eerlijk, duidelijk en respectvol doet, springen mensen ook niet 1, 2, 3 in de verdediging.

Verdedigen doen mensen omdat ze zich aangevallen voelen. Dat gebeurt bij interpreterende feedback veel sneller dan bij waarnemende feedback. En heel wat managers geven interpreterende feedback. Om vervolgens te zeggen dat het helemaal niet moeilijk is. Opletten blijft het advies.

Dus niet: ‘je zit aan de mogelijkheden van je plafond’, maar ‘Ik zie je de laatste tijd vaker fronsen, en je hebt wallen onder je ogen, die je nooit had. Hoe komt dat?’Niet ‘Je bent onverschillig’ maar ‘Ik zie je regelmatig met je handen in je zakken lopen en naar de grond kijken, en je schouders ophalen als iemand iets zegt.’

Succes ermee!

Bert Overbeek traint teams en individuen in het bedrijfsleven, het onderwijs en bij de overheid. Voor een filmpje van hem moet je op zijn website zijn: www.pitchersupport.jimdo.com Je kunt hem boeken via pitcher.support@hetnet.nl