Switchend leiderschap: futureproof, ontwikkelingsgericht en een stimulans voor diversiteit!

Ieder teamlid heeft behoefte om op een bepaalde manier te worden aangestuurd. Maar als 21^eeeuwse organisatie wil je graag dat je mensen zelfstandig en initiatiefrijk zijn en verantwoordelijkheid nemen, en dat ze daar ook op kunnen reflecteren. Om ze op dat level te krijgen, moet je als organisatie aansluiten op hun leiderschapsbehoefte, dat is: de wijze waarop ze aangestuurd willen worden. Van daaruit ontwikkel je ze verder.

Dat vereist van de leidinggevende het vermogen om snel te schakelen, empathie om goede inschattingen te maken van het niveau van een medewerker en deskundigheid op het gebied van diversiteit. Dit laatste om effectief te kunnen zijn bij het verbinden van teamleden met een verschillende genderidentiteit, nationaliteit en culturele of spirituele achtergrond.

Autonomie en top-down benaderingen

Benaderingen bij gedrags- en cultuurveranderingen in organisaties zijn vaak top-down. Ook bij diversiteit. Beleidsmakers hebben de neiging om abstract te kijken naar het onderwerp. Niet iedere situatie vraagt echter om een top-down-benadering. Er zijn medewerkers die dat prettig vinden, met name uit culturen met een groot machtsverschil, maar in Nederland houden we meer van dienend of coachend leiderschap. We willen vanuit onze professionaliteit invloed hebben op het beleid.

Het doel van switchend leiderschap is dat medewerkers zich die autonome stijl eigen maken, zodat je als leidinggevende kunt overschakelen naar dienend leiderschap en coachend leiderschap. Dit kan overigens alleen maar als organisaties ervoor zorgen dat er ruimte is ontwikkeling. Modern leren is contextueel leren. Organisaties faciliteren dan ook contexten waarin individuele groei mogelijk is. Uiteraard binnen de kaders van doelen van de organisatie.

Het schakelen of ‘switchen’ tussen top-down, bottom-up en bottom-bottom is een van de vaardigheden die switchende leiders in huis hebben. Dat schakelen is zowel situationeel als persoonlijk. Het besef dat processen zich kunnen ontwikkelen langs verschillende wegen, ook veranderingsprocessen, is van groot belang. Dingen gaan niet altijd langs een mooi uitgestippeld veranderingspad.

Ontwikkeling van medewerkers: open mind, zelfinzicht, mindfulness en stressreductie

Organisaties hebben behoefte aan medewerkers die zelfstandig en resultaatgericht werken, betrokken zijn en goed samenwerken. Daarbij is het ook belangrijk dat ze gezond zijn, goed met stress weten om te gaan, een gezonde levensstijl hebben en in een veilige omgeving werken, waar ze blij van worden. Daardoor gaan mensen beter presteren.

Hierbij zijn de volgende kwaliteiten van belang:

-Om een goede werksfeer te krijgen, moet je medewerkers hebben met een open mind en met acceptatie van het anders zijn van hun collega’s. Medewerkers moeten begrijpen dat teams beter worden, doordat teamleden allemaal hun eigen specifieke bijdrage leveren. Dat kan alleen maar, als ze niet veroordelend zijn naar anderen en begrijpen, dat hun eigen normen en waarden niet per sé absoluut waar hoeven te zijn

-Het is dan ook belangrijk dat medewerkers zelfinzicht hebben. Inzicht in wie ze zijn, in wat ze doen, maar vooral in hoe ze overkomen op anderen. Met andere woorden: wat het effect is van hun manier van communiceren. Zelfinzicht verwerven mensen door praktische zelfreflectie. Dat betekent dat ze af en toe moeten nadenken over de dingen, die ze doen of deden.

-Voor zelfreflectie hebben mensen tijd nodig. Een schaars goed in onze samenleving. We leven volgens veel breindeskundigen in een ‘borderline’ -achtige maatschappij. Er is een continue stroom van informatie. We houden onszelf te lang wakker met het blauwe licht uit onze telefoons, en er wordt veel van ons verwacht op mentaal gebied in deze tijden. Dat betekent dat we onze activiteitendrift moeten leren onderbreken.

-Mindfulness en meditatie zijn hier vormen voor. Ook het op tijd uitzetten van telefoons, en het planmatig omgaan met de stroom ‘ad hoc’-mails en -berichten hoort hierbij. Mindfulness en meditatie zijn geen zweverige methodes. Hun positieve effect is ook wetenschappelijk wel aangetoond. Ze breken in op zaken als stress, en stress is een ziekmaker, en dus een veroorzaker van ziekteverzuim. Er is een verband tussen onze mentale gesteldheid, en onze fysieke weerstand. Iemand die mentaal veel te verstouwen heeft, is simpelweg vatbaarder voor ziektekiemen.

En hoe begeleid je dat als manager?

Switchend leiderschap is, zoals gezegd, een stijl die leidinggevenden vraagt snel te schakelen tussen vrijwel alle leiderschapstijlen. Dit vraagt om een wendbare, flexibele opstelling van de manager. Hij of zij moet voldoende inlevingsvermogen hebben, want het is belangrijk om goed in te schatten welke leiderschapstijl het beste past bij de ontwikkelingsbehoefte en -noodzaak van een medewerker.

In mijn boeken Mannen en/of vrouwen,  Diversiteit en Goden en goeroes  besteed ik veel aandacht aan dit onderwerp. Medewerkers uit verschillende culturen hebben behoefte aan verschillende leiderschapstijlen. Voor Nederlanders met Nederlandse voorouders is een coachende en democratische leiderschapstijl fijn. Maar er zijn culturen die van een leider een krachtige, soms directieve opstelling verwachten. Switchend leiderschap voorziet hierin.

Doel is de medewerker zo te coachen, dat hij zelfstandig kan werken, beslissingen durft te nemen die in het belang zijn van het team en de organisatie. Verantwoordelijkheid nemen is ook een doel. In organisaties mag je daarnaast twee dingen verwachten van medewerkers: dat ze bijdragen aan een goed resultaat, en dat ze een goede samenwerkingssfeer bevorderen. Maar om ze zo te coachen, dat ze dat niveau bereiken, is een gegronde kennis nodig van sekseverschillen, cultuurverschillen en de levensbeschouwelijke achtergrond  van mensen. Ook moet je het nodige weten van de ontwikkelingen die ons te wachten staan in de toekomst.

Dit betekent dat leiders in de 21e  eeuw niet meer wegkomen met alleen maar managementvaardigheden. Deskundigheid op  de genoemde gebieden maakt je ook als manager klaar voor de diverse kennisculturen van de 21 eeuw. Switchend leiderschap levert een krachtige bijdrage aan diversiteit. In samenwerkingsverbanden is het in de 21^eeeuw zeer gewenst, dat mensen kunnen omgaan met collega’s van de andere sekse, met een andere nationaliteit, uit een andere cultuur en met een andere levensvisie. Omdat iedere levensvisie wel iets goeds bevat, is het belangrijk dat potentieel ook aan te boren. Want we verliezen het resultaat toch niet uit het oog?

Bert Overbeek geeft trainingen over leiderschap, is executive coach en teamontwikkelaar en -trainer.  Hij is te bereiken via bert_overbeek@hotmail.com, ook voor interactieve bijeenkomsten en lezingen. Zijn boeken over diversiteit behaalden stuk voor stuk top 10-noteringen bij Managementboek.