'Sinds ik leiding geef, kijken mijn collega's me kritisch aan': het leed van beginnend leidinggevenden

‘Eerst was iedereen mijn beste vriend, maar ik ben nu een half jaar leidinggevende, en nu kijken ze me vol argwaan aan.’

Als ik één uitspraak veel heb gehoord in  mijn carriere als manager, coach en trainer was het deze. Mensen die goed liggen bij hun collega’s worden soms mede om die reden benoemd tot teamleider, manager of directeur. En dan verandert ineens het gedrag van hun collega’s en zijn ze om begrijpelijke redenen in verwarring. Ik ben echt niet veranderd, maar kennelijk doe ik iets wat ik niet moet doen, zeggen ze dan. Ook gaan ze twijfelen aan zichzelf en raken ze, om het in een akelig trainerscliché te zeggen, ‘uit hun kracht’. En van dat laatste kun je rare dingen gaan doen, die je normaliter nooit zou doen.

Wat er aan de hand is, is niet dat jij het ‘verkeerd’ doet, maar dat je te maken krijgt met leiderschapprojecties, als je in een leidinggevende rol terecht komt. Wat zijn leiderschapprojecties? Bij leiderschapprojecties projecteren wij mensen verwachtingen op mensen die ons aansturen. Voldoet iemand aan die projecties, dan zijn we tevreden. Maar als dit niet het geval is, dan kunnen we behoorlijk vervelend worden. Dit heeft te maken met onze behoefte aan veiligheid; een behoefte die we delen met ‘het gedierte des velds’.

Of iemand ons leiderschap accepteert, en of wij iemands leiderschap accepteren, dat heeft te maken met de vraag hoe ons beeld van leiderschap zich heeft gevormd. Leraren, ouders en bekende leiders uit het verleden bepalen dat beeld en dus ook onze verwachtingen van leidinggevend gedrag.

Bij leiderschapsprojecties speelt ook het onderwerp, of wij iemand als leider zullen erkennen. Dat is deels aangeboren en deels aangeleerd, maar het is erg belangrijk bij de acceptatie van leiders. Hoe dan ook: zowel de projecties als de vraag of wij iemand als leider zullen erkennen hangen samen met ons. Het is subjectief. Dit inzicht helpt beginnende leidinggevenden, die uit het team komen waar ze leiding aan geven , om het plotseling veranderde gedrag niet op zichzelf te betrekken. Natuurlijk blijft het vervelend als mensen niet leuk over je denken, maar je hoeft er dan minder over te twijfelen.

Een ander punt om weerbaarder te worden tegen de kritiek van collega’s is goed duidelijk te hebben wie je bent en welke positie je als leidinggevende wilt innemen.  Wat is je profiel in de verschillende testen, zoals DISC, Birkman, Belbin of al die andere? Welke leiderschapstijl heb je, waar ben je goed in en wat zijn je aandachtspunten? Er zijn heel wat trainingsinstituten, die je hier kunnen helpen met hun programma’s. Die instituten profileren zich allemaal op onderscheidende wijze, maar hun programma’s komen, weet ik door ervaring, vaak op dezelfde zaken neer. Een goede leider is goed in duidelijk kader aangeven, oprechte aandacht hebben voor zijn mensen, niet bang om feedback te geven, in het bezit van het vermogen mensen te erkennen en te complimenteren als dit nodig en terecht is, en tenslotte is het ook belangrijk dat hij of zij weet wat er gebeurt, want om support te kunnen bieden is een zekere mate van controle onontbeerlijk.

Natuurlijk kan je als leidinggevende niet perfect zijn. Een Harvard-lijst van managementeigenschappen liet jaren geleden al zien dat van een manager of teamleider door zijn medewerkers meer dan 70 eigenschappen worden verwacht, waaronder verschillende tegenstrijdige. Daaraan  te willen beantwoorden is flauwekul van een dronken marmot. Blijf jezelf en ontwikkel je, maar laat je niet tot gedrag bewegen, om te beantwoorden aan de projecties van een medewerker. Op den duur zal die vanzelf verdwijnen. Of veranderen. Hoe dan ook.

Bert Overbeek geeft trainingen over leiderschap, is executive coach en teamontwikkelaar en -trainer.  Hij is te bereiken via bert_overbeek@hotmail.com, ook voor interactieve bijeenkomsten en lezingen. Zijn boeken over diversiteit behaalden stuk voor stuk top 10-noteringen bij Managementboek. (https://futurouitgevers.nl/auteurs/bert-overbeek/)