Leiderschap uit boekjes is mooi en dienend, maar er lijken steeds meer autocratische leiders

Vanuit het perspectief van modern 21e eeuws, dus switchend leiderschap is het doel een autonome medewerker, die zich verantwoordelijk voelt voor het leveren van een goede bijdrage aan organisatieresultaat en -doelen, maar ook aan samenwerking en sfeer. Kennis, gedrag, houding en vaardigheden zijn een eenheid, en op alle punten helpt een switchend leider zijn medewerker. Hij gedijt het beste in een cultuur met dienend, verbindend en coachend leiderschap, en als hij zich in een team bevindt van collega’s die hetzelfde niveau hebben bereikt, kan hij zelfs uit de voeten met delegerend leiderschap of zelfsturing. Maar dit lukt pas als een medewerker of een team van medewerkers zich tot dat niveau ontwikkeld heeft. En daar heeft de switchende leider een rol.

Zolang een medewerker niet het niveau heeft, dat switchend leiderschap beoogt, zit een medewerker nog in een ontwikkelingspad. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als iemand uit een cultuur komt, waarin het leiderschap vrij directief is geweest. En dat is vaker het geval dan we denken. Wij denken hier, als land van polderende coalities en sinds de Batavieren al anti-autoritaire groepen, dat iedereen houdt van en gewend is aan participerende en democratische leiders. Niets is minder waar. En je kan in alle redelijkheid de vraag opwerpen of dit eigenlijk wel een realistisch beeld van leiderschap is.

Het wordt hier dan ook tijd voor een klein intermezzo over leiderschap om dit duidelijk te maken. Al millennia lang verschijnen er boeken over leiderschap, en zijn er discussies over, van New York tot aan Nairobi. Eerst wordt er dan een onderscheid gemaakt tussen management en leiderschap. Een manager kan je worden, is een aan te leren rol, maar een leider ben je op basis van een aantal persoonlijkheidskenmerken, die zodanig passen bij een situatie of omstandigheden dat jouw persoonlijke kenmerken als leiderschap worden ervaren. Wat ik in de discussies over leiderschap merk, is dat ze een bepaalde realiteit overslaan. Een realiteit die door Machiavelli in zijn boek ‘De heerser’ helder geschetst is, en het is de realiteit van allesbehalve zachtzinnige machtsstructuren, in samenlevingen en organisaties.

Het is opmerkelijk dat we in managementtrainingen liever spreken van ‘invloed’ dan van ‘macht’, zoals we er ook liever spreken over verbeterpunten als over fouten. Het woord ‘macht’ lijkt nogal eens geschuwd te worden, als het gaat over de opleidingen die we volgen. We willen liever horen dat we ‘uit onze kracht’ mogen handelen, dat ‘onze behoeften’ een rol spelen bij prestaties en dat we ‘intrinsiek gemotiveerd’ moeten zijn. We bedienen ons van een jargon, dat zo soft en vol cliché’s is, dat mensen als Japke Bouma er goed verkopende boeken over vol kunnen schrijven, die het belachelijk maken.

Wat ik wil zeggen: we vergeten, als we over leiderschap analyseren, vaak de harde realiteit. Terwijl business scholen de menselijkheid preken, de relatie als basis van goed leiderschap, en Nelson Mandela, de Dalai Lama en Martin Luther King als voorbeelden noemen van goed leiderschap, wordt de wereld geregeerd door autocratische leiders als Trump, Poetin en Erdogan. Deze mannen worden door heel veel mensen verworpen, omdat ze primair bezig zijn met economische en militaire belangen. Het duurzame aspect lijkt ze totaal niet te interesseren.

Hoe kan dat toch, dat we al eeuwen vragen om rechtvaardige leiders, om niet al te grote verschillen in arm en rijk, dat we de straat op gaan voor vrijheid en vrede, en nu voor het klimaat, en dat dat leiderschap uiteindelijk bepaald blijft worden door korte termijn denkers, die zich vastklampen aan legers en geld? Dit is volgens een aantal deskundigen begonnen toen de mensen landbouw gingen bedrijven, duizenden jaren terug. Aanvankelijk leefden we in een wereld van migrerende nomaden, die volgens de huidige stand  van de wetenschap allen afstammen van voorvaderen uit Afrika.

Op zeker ogenblik begonnen we ons te vestigen, en land te bebouwen. Hierdoor ontstond land als bezit. Nomaden hadden zeker ook wel bezit, vee meestal, maar verder leefden ze van de jacht en de visvangst en van dat wat planten gaven. Met de komst van landbouwgronden kwamen zaken als ruil- en betaalmiddelen in de wereld, en ook bescherming van de eigen grond tegen dieven en indringers. Het schrift en de rekenmethodes werden noodzakelijk om administraties bij te houden, en voor de vruchten van iemands land moest geld betaald worden.

De menselijke neiging om te willen overleven werd door dit nieuwe systeem op de proef gesteld. Waar de mensen lang hadden kunnen nemen van dat wat de natuur gaf, was er een nieuwe halte bijgekomen: de medemens kon land bezitten, en organiseerde bescherming en beveiliging van zijn land. En nog een stap verder: er waren toen, net als nu, altijd mensen die meer wilden hebben dan ze hadden, die niet wilden delen met anderen dan hun stam of familie of die zich langs oneigenlijke weg het bezit toeëigenden.

Onder de mensen waren liefdevolle, coöperatieve en vredelievende wezens, maar ook vechtlustigen, maffiosi, machtswellustelingen, moordenaars, dieven en ga zo maar door. Het idee van Dostojewski dat mensen met hun misdaden stoppen, als je goed voor ze bent is al vaak onjuist gebleken. Door de hersenwetenschappen weten we dat mensen niet als onbeschreven blad worden geboren, en dus al afwijkingen kunnen hebben bij hun geboorte, waardoor ze later crimineel gedrag gaan vertonen, zeker als ze opgroeien in een verkeerde omgeving.

Landeigenaren werden machtig, de landen werden groter en groter, er kwamen koningen die werden gezien als afgezanten van goden (de christelijke messias is hier aan afgeleide van) en die koningen kwamen tegenover elkaar te staan, meestal vanwege economische belangen. Er werden legers op de been gebracht. Wie boeken heeft gelezen zoals de Ilias van Homerus of uit later tijd ‘Oorlog en vrede’ van Tolstoj over de slag bij Borodino, weet dat de blindheid om te vechten voor het ‘vaderland’ (een uitvloeisel van de agrarische revolutie) tot onvoorstelbaar veel leed en bloedvergieten heeft geleid.

In onze tijd is er in delen van de wereld sprake van een zeker machtsevenwicht, maar een politiek leider die naïef denkt over de veiligheid van zijn volk, mag vertrekken. Wie niets met politiek te maken wil hebben, en zich liever terugtrekt in zijn eigen wereld, mag dat doen, als hij maar beseft dat zijn yogaretraite op Ibiza, of een andere bezigheid van vredelievende aard, niet helemaal losstaat van het feit dat hij zich in veiligheid bevindt, en dat we (helaas) in een wereld leven waarin die veiligheid door legers wordt bewaakt.

Het klinkt allemaal een beetje cynisch, maar leiderschap gedraagt zich in de werkelijkheid vaak veel harder en onaangenamer dan in de beschouwingen van wat het zou moeten zijn. En voor de harde werkelijkheid over de topniveaus van organisaties ben je aangewezen op series, films en af en toe een boek over de val van een gecorrumpeerde business grootheid. De essentie van leiderschap is helaas niet zelden: het allereerst voor de korte termijn veilig stellen van economische belangen voor de eigen tribe, eventueel met behulp van geweld.

In business betekent ‘tribe’ de eigen organisatie, en geweld is bijvoorbeeld bedrijfsspionage en methodes om de concurrentie een hak te zetten, zoals topmannen en -vrouwen in diskrediet brengen.

Wat kan een switchende leider hiermee? Om te beginnen een ander idee over leiderschap aanvaardbaar proberen te krijgen. De lange termijn voorop stellen, duurzaamheid, niet alleen maar denken aan het eigen team of de eigen organisatie, maar over grenzen heen kijken en streven naar een gemeenschappelijk belang waar zoveel mogelijk mensen wat aan hebben, en daarin meerwaarde en verdiensten genereren, het terugdringen en beheersbaar maken van geweld (want de geschiedenis van de mens laat zien dat we het niet voor elkaar krijgen het te verdrijven). Waar het om gaat bij switchend leiderschap is een visie te hebben, die voor de aarde en de mensen, dus ook hun organisaties, gezond zijn. Duurzaamheid en samenwerking tussen zo veel mogelijkmisst organisaties, teams en mensen staat centraal. Dat mag idealistisch klinken, de noodzaak dient zich aan. Het is een prachtige tool voor wie een poging wil doen om de patronen te doorbreken die ons mensen in de greep houden van korte termijn belangen van kleine groepen, van politieke of gewapende conflicten, van verschillen tussen arm en rijk en dus de wortel van heel veel misstanden en criminaliteit.

Ontwikkeling van medewerkers gaat dus ook hierover. Het samenwerken is een mentaliteit, een instelling, ja, een mindset. De ontwikkeling van medewerkers dient er uiteindelijk toe te leiden dat zij zo zelfwerkzaam zijn, dat de switchend leider achterover kan gaan hangen in zijn luie leunstoel. Maar onderweg daar naar toe kan hij of zij soms zeer directief, autoritair en autocratisch zijn. Het is niet de stijl van Trump, Poetin of Erdogan die we af moeten keuren, en we moeten ook zeker niet denken dat ze dom zijn. Het gaat erom welke doelen ze dienen. Welnu, mijn beeld is dat ze teveel de economische belangen voor de korte termijn nastreven. En dan uiteraard voor de eigen tribe. In zo’n systeem ontwikkelen veel medewerkers zich tot angstige en volgzame mensen. De kunst is echter voor een switchend leider om via verschillende leiderschapstijlen, dus ook de autocratische, medewerkers geschikt te maken om te werken onder dienend en faciliterend leiderschap. En daarom is switchend leiderschap een prima thuishaven voor de lerende organisatie.

Bert Overbeek schreef een aantal top 10 managementboeken over inclusie, het brein en intuïtie. Hij is trainer en coach (zowel voor teams als voor individuen). Op Linkedin vind je zijn profiel en meer informatie. pitcher.support@hetnet.nl