Kunnen millennials multitasken? Hoe switch je dan tussen taken?

‘Allerlei mensen, in het bijzonder millennials, beweren dat ze multitasken. Ten onrechte: in werkelijkheid zijn ze gewoon heel goed  in het switchen van de ene taak naar de andere, iets wat task switching wordt genoemd.  Onze hersenen zijn helaas niet gemaakt voor multitasking: het brein moet stoppen met de ene taak voor het aan een andere taak kan werken. Uit onderzoek blijkt dat mensen die heel vaak van taak switchen 50% meer vergissingen begaan en minstens 50% meer tijd besteden aan elk van beide taken. Ons brein moet volledig gefocust zijn om te kunnen leren.’ (Uit het 'Handboek Leren & Ontwikkelen in Organisaties', Eric Mooijman e.a.)

Switchend leiderschap is iets anders dan multitasken. Lao Tse, de man van de taoïstische paradoxen, zou vrolijk worden van de zin: ‘om te kunnen switchen moet je vermijden dat je switcht’. Maar het is zo. Ik zal dit met een verhaaltje duidelijk maken. Stel je een magische zaal voor. Om je heen vliegen in overigens een rustig tempo allerlei voorwerpen, van links naar rechts, van boven naar onder en van hot naar her. Balken, munten, stoelen, tafeltjes, klokken, koektrommels, je kunt het niet zo gek bedenken. Alles is continu in beweging, en in het midden sta jij. Stil. Je weet dat niets je fysiek kan raken, alles vliegt om je heen, zolang je in je cirkel blijft staan. Wel ben jij er toe in staat om de processen te beïnvloeden, omdat je beschikt over magische spreuken en energieën die je kunt uitstralen. In volmaakte rust observeer je wat er gebeurt. Regelmatig vragen dingen om aandacht. Zo zie je een beeldje in de richting van een spiegel bewegen, of een stoel gaat in de richting van een lamp. Dan zeg je een bezwerende spreuk, of je straalt een beïnvloedende energie uit, vanuit je cirkel. Maar je gaat absolute niet uit je cirkel van evenwicht en rust. Binnen die cirkel beweeg je van het een naar het ander, maar je laat je nooit meezeulen naar een andere hoek van de kamer.

Een andere vergelijking die je kunt maken is die van een kompas. Het kompas kent vierhoofdwindrichtingen, maar in feite is het aantal richtingen natuurlijk oneindig groot. Maar om de juiste richting aan te wijzen, moet de wijzer van een kompas in het midden vastzitten. Hij moet gecentreerd zijn. Dan kan hij altijd naar de richting bewegen, waar hij moet zijn. Maar hij raakt nooit los. En zo is het ook bij switchend leiderschap. Om je heen vliegt alles alle kanten op. Alles verandert: situaties, mensen, markten, het klimaat, organisaties en technologie. Alles. Maar jij bent geworteld in een stabiel en rustig midden om te kunnen schakelen tussen de verschillende posities. Dit is geen task switching of multitasken, maar direction switching; het schakelen tussen richtingen. Vanuit het kompas centrum. Vandaar dat we bij switchend leiderschap spreken van een ‘switching compass center’. In dit artikel zal ik verder simpelweg spreken over ‘centrum’.

Maar hoe doe je dat als leider, rustig switchend in hectische omstandigheden? Iemand die er goed toe in staat is in wisselende omstandigheden rustig te blijven, heeft vaak een goed ontwikkeld vermogen om zijn bewuste wil op te leggen aan zijn gevoelens, gedachten en gedrag. Zijn prefrontale cortex heeft zijn limbische onrust goed onder controle, zeg ik dan altijd. Jezelf aansturen is een eerste vereiste bij leiderschap, omdat dat ervoor zorgt dat je goed in je centrum kan blijven. Dus in de kern switch je niet. Jij niet. Alles beweegt, en jij blijft in je kern, maar richt je op dat wat prioriteit heeft en om aandacht vraagt.

Een prachtig voorbeeld van switchend leiderschap hoorde ik ooit van een Zambiaanse vrouw, die leefde in Zuid-Afrika. Zij vertelde me een verhaal van haar grootvader, die in zijn dorp hoofd was, en volgens haar een wijze man. Het was een moeilijk jaar. Door de droogte en het late regenseizoen dreigde de oogst te mislukken. Hierdoor waren de mensen angstig en onrustig, en bij een van de mannen leidde die angst ertoe dat hij voortdurend op zijn land was. Hij geloofde dat dit zou helpen om het onheil af te wenden. Misschien lach je er als Europeaan om, zei de Zambiaanse vrouw, maar die man geloofde  er heilig in. Toen een oom van hem overleed legde iedereen zijn werk neer voor de begrafenis. Deze man bleef op zijn land. Dat maakte hem verdacht, alsof hij iets met de dood van zijn oom te maken had; iets wat vaker gebeurt als je in Zambia aan het werk blijft als er iemand gestorven is. Een neef van hem, die bezig was met de verbouwing van zijn huis, had zijn werk wel neergelegd, en werd boos.

Er ontstond commotie. Iemand anders in het dorp, die een oude vete had met de man die niet van zijn land wilde komen, begon onrust te stoken onder zijn dorpsgenoten.

‘Zolang er nog mensen zijn die niet op begrafenissen komen, is het geen wonder dat de oogsten mislukken.’

Er ontstond in de weken daarna een tweedeling in het dorp. Er was een groep die de misoogst inderdaad weet aan de man die niet van zijn land wilde komen. En er was een groep die dat onzin vond. Het hoofd riep de mensen bij elkaar. Tijdens de bijeenkomst begon iedereen door elkaar heen te roepen, en het hoofd liet dat een tijdje begaan. Hij zat in alle rust op zijn plaats en bewoog nauwelijks. Hij luisterde en keek, hij nam waar. Om hem heen was het een rumoer van jewelste, maar hij bleef volmaakt rustig.

Toen, na enige tijd, maande hij de mensen tot stilte.

‘Als een wind te hard waait, kun je elkaar slecht verstaan’ glimlachte hij. Zijn dorpelingen begrepen dat hij het over hun lawaaierige discussies had. Hij was volkomen rustig en sprak op zachte toon.

‘Iemand wil niet van zijn land komen. Hij hoopt daarmee een misoogst te voorkomen. Als dat zou zijn gelukt, zouden wij bij het oogsten samen gegeten en gedronken hebben. Dan was er ook een wind van geluid geweest, maar dan hadden we gedanst en elkaar zonder woorden verstaan. Hij die niet van zijn land wil komen, heeft een liefdevolle bedoeling.’

Hij wachtte even met verder praten en het was volledig stil.

‘Iemand anders wil een gestorven familielid eren met zijn begrafenis. Ook dat is een daad van liefde en een eerbetoon aan ons voorgeslacht. Maar degene die uit liefde voor ons op zijn land wil blijven voert strijd met degene die uit liefde voor zijn medemens zijn voorouders een dienst wil bewijzen. Beiden zijn volledig onbaatzuchtig, en toch willen zij vechten.’

Het was een poosje stil. Toen zei het hoofd: ‘Kijken jullie met dit inzicht elkaar nog eens aan. En laat me weten of je vrede met elkaar kunt vinden. Als dit niet lukt, kom dan weer bij me langs.’

Niemand kwam daarna bij het hoofd langs om het nog te hebben over het geschil. En de tweedeling in het dorp was weg.

Dit korte verhaal laat zien, dat het ook in eenvoudiger omstandigheden hectisch kan zijn, en dat we in die omgevingen switchend leiderschap kunnen betrachten. Het laat zien dat we in de toekomst gebruik kunnen maken van een eeuwenoud mechanisme, namelijk ons vermogen om zelf in rust te blijven en waar te nemen. We kunnen van het een naar het ander schakelen door op onze centrale positie te blijven en ons niet te laten meezeulen. We nemen waar, en we spiegelen wat we zien. En we geven anderen de ruimte om anders te kijken naar elkaar. Door naar elkaars intenties te wijzen.

Precies dat doet een switchende leider. Hij brengt naar voren wat anderen beweegt, en probeert mensen zo van elkaar en van situaties te laten leren. Zo ontwikkel je mensen. Ik ben die vrouw uit Zambia, die ik in Kaapstad ontmoette, altijd ongelooflijk dankbaar geweest. Ze vroeg me nog om de volgende dag met haar mee te gaan naar een feest in Stellenbosch. Ik had iets anders te doen, maar heb daar altijd spijt van gehad. Hoe dan ook: ze was een van de invloeden in mijn leven.

Als je weet dat je het moeilijk vindt om rustig te blijven in hectiek, en je weet ook dat je vaak wordt meegetrokken door de zaken die door de ‘magische zaal’ vliegen, waardoor je veel energie verliest (die je dan vervolgens ook niet meer kunt uitstralen), is het waarschijnlijk zo dat je je leiderschap eerst verder moet ontwikkelen, voordat je er überhaupt al praktisch vorm aan geeft. Wees daar vooral eerlijk over. Er zijn al veel matige leiders, en het is nooit erg om te leren en een doel te hebben.

Bert Overbeek is de bedenker van switchend leiderschap, een leiderschapsconcept dat past bij de toekomst, en schreef ook een aantal top 10 managementboeken over inclusie, het brein en intuïtie. Hij is trainer en coach (zowel voor teams als voor individuen). Op Linkedin vind je zijn profiel en meer informatie. pitcher.support@hetnet.nl