Kernwaarden en heisessiekaartjes

Eén van de allergrappigste managementuitspraken is: ‘Wij hebben de verandering bedacht en faciliteren het. Nu moet het van hen zelf worden.’ Dus even op een rij zetten. Je gaat met elkaar de hei op, hengelt een missie en een visie uit de vijver van de groepsdynamiek, besluit tot een verandering op basis van een urgentie die je verder niet toelicht aan je mensen, rammelt er een strategietje tegen aan, en vervolgens moet dat wat je bedacht hebt ‘van hen zelf’ worden.

Om het ze makkelijk te maken, zet je je visie en missie alvast voor ze op een kaartje. Op de achterkant schrijf je de bekende woorden, die deze kaartjes al decennia bevatten; de mensen kennen ze van buiten: eerlijk, betrouwbaar, transparant, open, klantgericht en samenwerkend. Zes woorden; dat kunnen de medewerkers net aan, bedenk je je in een vlaag van goedbedoelde arrogantie.

Wat van jou is moet niet alleen ‘van hen’ worden, maar ‘van hen zelf’. Voel je het verschil?

Ze moeten, na opgewekt te zijn door een zichzelf als inspirerend presenterende leidinggevende, uit zichzelfprecies hetzelfde gaan bedenken als jij, hun manager. Leg je de lat dan niet even te hoog voor jezelf? Of zijn je mensen misschien klonen van hun managers? Is hun DNA uit de kom geschoten?

Mensen denken zelf. En meer dan dat. Ze zijn volkomen andersdan je. Dat wist je natuurlijk al, maar pas op, niet te snel denken dat je iets weet of begrijpt. Volkomen anders is volkomen anders. Dat betekent dat ze waarschijnlijk uit hele andere werelden komen, hele andere vrije tijdsbestedingen hebben dan jij, andere mensen om zich heen, andere opvattingen, een ander lichaamsgevoel, een ander verleden, en zo kan ik nog wel even doorgaan. Hoe goed ken je de ander echt? Je hebt geen idee.

Het is niet voor niets dat de denkers van de oudheid al zeiden, dat we in een spiegel kijken, als we in het gezicht van de ander kijken. We denken dat we hem zien, maar in wezen zien we een projectie van onze gedachten, we zien kortom onszelf in hem. En we herkennen alleen die dingen die we zelf ook hebben. Dus: als je lekker over een ander zit te roddelen tegen iemand die daarop gesteld is, dan heb je het in feite over jezelf…

Terug naar mijn onderwerp. Het kaartje met kernwaarden. Je moet voor de aardigheid eens in de wandelgangen luisteren, nadat zo’n kaartje is gepresenteerd door een net iets te inspirerende manager.

‘Kaartje gezien?’

‘Ja’

‘En?’

‘Je kunt er niet mee klaverjassen’

Of:

‘Kaartje gelezen?’

‘Ja’

‘En?’

‘Ik begrijp dat we vanaf nu betrouwbaar en eerlijk gaan worden. Tot nu toe hebben we de boel kennelijk bedonderd’.

Tja. Zo zie je de goede intentie van de heisessie met volle vaart van de skischans afglijden naar een ravijn dat in diepe duisternis gehuld is. De aangeboden kernwaarden, waarvan je hoopte dat ze ‘uit hen zelf’ zouden gaan komen, flapperen uit hun geest, zoals door de wind voortgedreven herfstbladeren. Je bent je parels voor de zwijnen aan het gooien, of beter: je bent je middelmatige cliché’s voor een menigte aan het gooien, die bepaald gekke alie niet is.

En dan is er nog je manier van presenteren. Tientallen jaren geleden presenteerde David Kolb zijn model van vier leerstijlen, die je ook rustig veranderstijlen kunt noemen. De een, legde hij uit, leerde door te doen, de ander door eerst de boel eens goed te analyseren, een derde begon zijn leerproces met een boek en een vierde wilde een stappenmodelletje, en dan, hop, aan de gang.

Hij noemde deze vier leerstijlen respectievelijk: doener, dromer, denker en beslisser.

En nu de crux: iedere leerstijl wil de verandering op een andere manier gepresenteerd hebben. En dat moet je wel effe weten. Een doener wil namelijk lekker praktisch aan de gang, en als ie tegen een foutje aanloopt, of tegen iets dat niet lukt, dan wil hij zelf ontdekken wat dat is. Een beslisser begint nooit met doen. Die raadpleegt eerst de gebruiksaanwijzing, zeg maar, en gaat dan aan de gang.

De 6 woorden op zo’n heisessiekaartje passen precies bij de beslisser. Die vindt dat lekker, zo’n overzichtje waarmee hij de prakijk kan veranderen. Maar de doener, die gaat pas op zoek naar een gebruiksaanwijzing als hij ergens in is vastgelopen. Daarom zeggen die voor de manager zo belangrijke kernwaarden hem weinig.

En dit verklaart ook waarom iets dat uit de manager komt, niet zomaar 1-op-1 in de hersenpannen van de medewerkers rolt. Ze hebben niet alleen een totale andere stijl van veranderen en leren, ze willen het ook niet aangereikt krijgen in een of ander stappenmodel, of op een of ander fijn vormgegeven kaartje. Ze willen het uitvinden door het te doen. En als ze dan vastlopen, dan is het vroeg genoeg voor een manager om te helpen met zijn model. Want dan is er ineens wel behoefte aan.

De verschillen in leerstijlen zijn een belangrijke bron voor mislukking van verandertrajecten. Er zijn meerdere redenen voor, maar dit is er zeker ook een. En dan te bedenken dat Kolb dat ons al in 1984 duidelijk maakte. We zijn hardleers. En nee, dat hoort niet bij één specifieke leerstijl.