Is creatief denken te leren?

Ben Tiggelaar zei in 2000 iets interessants over creativiteit. Hij noemde het ‘het oplossen van problemen door iets oorspronkelijks te ontwikkelen’. Maar waarom? Het heeft, zei Ben,  ‘waarde binnen klantrelaties en het ontwikkelen van nieuwe kennis binnen de organisatie.’ Bovendien, voegde hij er aan toe, vragen de complexe situaties van onze digitale times of change om veel aanpassingsvermogen van leiders. Als ze creativiteit missen, gaat het allemaal niet lukken. Dit idee wordt bevestigd door een artikel van PWC op internet, waarin de menselijke toevoeging in het digitale tijdperk wordt benadrukt. Daar wordt creativiteit expliciet genoemd als een kwaliteit die we nodig hebben in de nabije toekomst (https://www.pwc.nl/nl/themas/blogs/menselijke-kwaliteit-ook-belangrijk-in-digitale-tijdperk.html)

Maar kan iedereen het dan eigenlijk wel leren, creativiteit? Hoe komt het bijvoorbeeld dat logische denkers en mensen die goed zijn in structuur zo vaak aangeven dat ze niet creatief zijn? Iemand uit mijn netwerk, Babette, is geweldig in het bieden van structuur. Ze is heel goed in het stapsgewijs uitwerken van een plan, maar minder goed in het zelf bedenken en ontwikkelen van die stappen. Ze zegt letterlijk, dat ze ‘niet zo creatief’ is, en qua denken lijkt dit ook inderdaad het geval. Ze zal altijd teruggrijpen op bestaande kennis, maar daar is ze dan ook heel slim en goed in, en dat biedt mensen zeker houvast. Als het op creatief denken aankomt, haakt ze af. Maar de vraag is nu: kan zij het dan niet leren? Om daar een antwoord op te geven, eerst even dit zijweggetje.

Er zijn nog steeds psychologen, trainers en managers die het doen. Zeggen dat creativiteit in één van de hersenhelften zit. En hele volksstammen nemen het nog steeds over. Het idee komt uit een tijd dat de psychoanalyse en spirituele stromingen het idee opperden, dat de ratio (het hoofd) in de ene kant van het brein zit, en het gevoel (het hart en de onderbuik) aan de andere kant. Om kort te gaan: dit is een mythe, of meer specifiek: een neuromythe. En ons brein is nu eenmaal gevoeliger voor mythe dan voor feiten.  Als ‘het werkt’ of veiligheid biedt, accepteert ons brein het als ‘waarheid’. Een heel grappige maar onjuiste manier om een neuromythe in stand te houden, is te doen alsof je wetenschap ‘niet zo interessant’ vindt. Die neiging komt nogal eens voor in spirituele kringen. Je zet de wetenschap buitenspel, door te doen alsof het een mening of een weg is, die ‘niet zo bij je past’. Hierachter zit het idee, dat je ‘buikgevoel’ of je ’hart’ belangrijker is dan het ‘hoofd’. Wetenschappers worden dan weggezet als mensen die het denken te belangrijk maken. Iets dergelijks zien we ook met ‘vertrouwen op intuïtie’. Mensen zeggen gewoon ‘mijn intuïtie heeft altijd gelijk’. Hoewel uit onderzoek blijkt dat dit onjuist is (zie mijn boek ‘Het Flitsbrein’), blijven mensen erin geloven. ‘Er blijkt zoveel uit onderzoek’ zeggen ze dan. Kritische toetsing van hun overtuigingen bevalt ze niet. En hoewel mensen uit spirituele kringen vaak zeggen dat ze zonder oordeel kijken, nemen ze vaak afstand van mensen die kritische vragen stellen bij hun opvattingen. Ik leerde ooit veel van een persoon uit een  roman van Chaim Potok. Hij zei: als ons geloof niet bestand is tegen wetenschap, wat is dan de waarde van dat geloof?

Wie wil weten of een eigen gevoel of idee inderdaad ‘klopt’ zal kritisch moeten leren kijken naar zijn eigen aannames, vind ik. Terug nu naar creativiteit. De vermaarde neurowetenschapper Elkhonon Goldberg laat in zijn boek ‘Creativity’ zien dat creativiteit een complexe vaardigheid is. Er werken heel wat neuronetwerken samen wanneer mensen creatief zijn. Daarbij zijn er meerdere vormen van. Je kunt op allerlei gebieden creatief zijn. Muziek, schilderkunst, literatuur, maar ook wiskunde en managementwetenschappen kunnen allemaal creatieve geesten opleveren.

Ze werkt bovendien niet bij iedereen op dezelfde manier.  Mozart componeerde bijvoorbeeld veel sneller dan Beethoven. Zijn briljante 41^e is zeer snel gecomponeerd. Beethoven deed over zijn 9^ezes jaar. In de schilderkunst en literatuur zien we vergelijkbare patronen. En dat geldt ook voor wetenschappen.

Mooi van Goldberg, een leerling van de veel genoemde Rus Luria, is dat hij al vooraan in zijn boek op een rij zet welke breinprocessen allemaal nodig zijn voor creativiteit.

-Het vermogen om tot essenties door te dringen en de juiste vragen te stellen;

-Nieuwsgierig zijn en geinteresseerd zijn in nieuwe oplossingen;

-Het vermogen om oude kennis met nieuwe problemen in verband te  brengen;

-Optioneel kunnen denken, dat wil zeggen verschllende oplossingen kunnen bedenken voor een probleem;

-Mentale flexibiliteit: af kunnen stappen van eigen of andermans gedachten en mee kunnen gaan met ‘de flow’ en met je ideeën;

-Mentaal focussen oftewel doelgericht handelen;

-Onvrede met het bestaande artistieke, intellectuele of wetenschappelijke status quo;

-Aansluiten op bestaande issues in de samenwerking;

-Zowel sociale aanpassing als het onvermogen er toe;

-Een bloeiend cultureel milieu. Veel goede kunst is ontstaan in contexten waarin ‘toevallig’ veel creatieve geesten bij elkaar te vinden zijn.

Goldberg geeft aan dat een aantal van deze vaardigheden tegenstrijdig ogen, maar niettemin in één brein te vinden zijn. Ik vind het goed nieuws. Managers en leiders die hun creativiteit willen ontwikkelen, zouden zichzelf op alle aspecten kunnen ontwikkelen. Creatieve managers zijn in tijden van ingrijpende veranderingen heel welkom. En dit is zo’n tijd.

Tot slot: we moeten af van het denken dat we een bepaald persoonlijkheidstype zijn. Het managementdenken wordt nog vaak door dat soort denken gedomineerd. Je bent dominant, of inspirerend, of een groepswerker, of sensitief, of logisch denker of een afwerker. Veel actuele en veelgebruikte testen en methodes zitten nog vast in die manier van denken. En managers zweren erbij, omdat het zo lekker helder lijkt dat je ‘rood’ bent, of ‘blauw’ of een ‘drietje’ of een ‘negen’. Mensen hebben een brein dat bijzonder veel kan leren. Niet alles, maar heel veel.

We hebben vermogens en hoewel we zeker genetisch ‘besmet’ zijn, zijn we geen vastliggende persoonlijkheden, hoe zeer testen dat graag willen. We zijn veranderbaar. En kunnen van alles leren, ook al zullen we niet alles kunnen leren. Proberen kunnen we het echter wel. Steeds weer. En tot op hoge leeftijd. Een van de neuromythes is dat dat niet zo kunnen. Dat we zijn zoals we zijn (fixed mindset), die tegenover het idee staat dat we steeds kunnen groeien en ontwikkelen (growth mindset).Die groei-mindset hebben we erg hard nodig in het digitale tijdperk van de toekomst.

En dit geldt dus ook voor creativiteit. Mensen zeggen vaak: ik ben niet zo creatief. Dat blijkt ook wel uit testen. Maar ze hebben in elk geval een brein dat creativiteit kan leren. Brede ontwikkeling, de bereidheid van opvattingen, jezelf willen ontwikkelen, van jezelf of anderen los te komen en nieuwsgierig zijn zijn prima uitgangsposities om creatiever te worden. En dit geldt dus ook voor Babette, en al die andere stapsgewijze structuurdenkers.

Een grootheid op het gebied van creatief denken in business is de vermaarde managementgoeroe Edward de Bono. De managementwereld kent zijn theorie over lateraal denken, het opnieuw ordenen van bestaande informatie om zodoende nieuwe informatie te laten ontstaan.

De Bono was van mening dat creatief denken aan te leren is. Hij onderscheidt een paar denkstappen.

1. Het uitdagen en provoceren van de bestaande status. Die status moet je dan natuurlijk wel eerst bepalen. De Bono geeft als voorbeeld het volgende. Restaurants zijn er om te eten. Dat is hun status. Verplaats je nu eens in een restaurant waar geen eten is. Daag de situatie echt uit, durf te provoceren.
2. Hier bedenk je alternatieven en genereer je ideeën voor de situatie. Wat betreft het restaurant: je mag nu brainstormen over dat wat er gaat gebeuren als je een restaurant beheert waar niet gegeten wordt. Je kunt dan bijvoorbeeld iets anders serveren. Amusement, politiek engagement, schoenen om te passen, verschillende soorten sleutelhangers, alles wat maar denkbaar is.
3. Nadat je door fase 2 heen bent, kan je in fase 3 oogsten en toetsen. Wat is het beste idee? In deze fase gaat het om schrappen, en dus niet om bedenken. Dat is niet per se een creatief proces. In het geval van het restaurant: na weging van de ideeën wordt besloten het restaurant uit te breiden met de nieuwste schoenenmode uit Londen en Parijs. Het wordt dus een heel hip schoenenparadijs, waar je ook kan eten en drinken. Uiteraard gaat de toevoeging van schoenen iets doen met het soort restaurant. Iemand bedenkt dat hij het liefst sushi’s combineert met schoenen. Zijn winkel heet dan ook ‘Shoe-she’.
4. Het idee wordt toegepast in de praktijk. In een winkelstraat in het midden van het land wordt de eerste ‘Shoe-she’ geopend.

En zo werkt het dus, volgens De Bono die verschillende boeken heeft geschreven waarmee je je creativiteit kan bevorderen. Volgens hem is dit voor iedereen mogelijk. En een populaire hype als ‘Omdenken’ bewijst dat ook. Creatief vermogen ontwikkelen stelt zowel de leider als de medewerker in staat om meer oplossingen voor problemen te ontwikkelen. Vandaar dat het absoluut bij switchend leiderschap hoort.

Bert Overbeek is trainer, team coach en executive/personal coach, die teams en individuen echt helpt in hun ontwikkeling. Hij zit 25 jaar in het vak en schrijft vaak over de niches van zijn vak. Hij publiceerde zes managementboeken, waarvan er vier in de top 5 van Managementboek stonden. Iemand noemde hem een 'jack of all trades'. Hij is te bereiken via bert_overbeek@hotmail.com