Hoe verminderen manager en medewerker hun onderlinge irritaties?

Het woord ‘professioneel’ wordt te pas en te onpas gebruikt in organisaties. Alsof het voor iedereen hetzelfde betekent. En dat dit niet zo is, blijkt me keer op keer als ik met managers en medewerkers praat over hun interpretatie van het woord. Wat de een professioneel vindt, hoeft dat voor een ander niet te zijn. Kijk even mee naar dit voorbeeld.

In een organisatie hebben een manager en een teamleider een uitstekende samenwerkingsrelatie. Ze zijn het eens over de manier waarop het resultaat moet worden bereikt, in wat voor sfeer dat het beste kan gebeuren, welke leiderschapstijl zowel warm als effectief is en hoe het vastgelegd moet worden. Er is één verschil tussenbeide.

De manager vindt het erg belangrijk dat er ‘professioneel’ wordt omgegaan met afspraken. Als er een afspraak moet worden gemaakt, dan zegt hij consequent: ‘Kijk maar in mijn agenda’ of ‘Regel het even via Lianne’ (Lianne is de management-assistent). De teamleider vindt dit onzin: ‘Wij kunnen toch even bellen om een afspraak te maken’.  De manager vindt dit echter niet professioneel. De teamleider vindt het daarentegen juist onprofessioneel om het rechtstreekse contact te ‘formaliseren’, waarmee hij bedoelt ‘dat alles via digitale systemen loopt en we het menselijke contact door computers vervangen’.

Het beperkt zich niet tot het maken van afspraken. Bij vakanties vindt de manager het zorgvuldig om een afwezigheidsassistent te hebben, en deze tijdig aan of uit te zetten. Van de teamleider hoeft dit niet ‘zo nodig’, omdat hij er geen probleem mee heeft als mensen hem bellen op zijn vakantie: ‘Dan kan ik altijd zeggen dat ik op vakantie ben, toch?’

Het respect voor elkaar is er gelukkig wel bij deze manager en teamleider, maar ik heb ook weleens gezien dat het verschil van inzicht hoger oploopt. Dat de manager veel waarde hechtte aan formele procedures en de teamleider dat van secundair belang vond. Dat leidde dan tot behoorlijke spanningen.

De teamleider vond dat hij zijn mensen niet bereikte als hij hen voortdurend op de procedures attendeerde. ‘Daar zijn die mensen helemaal niet mee bezig; die willen gewoon aan het werk en houden van een menselijke leidinggevende die hen begrijpt’. De manager werd daar geïrriteerd van. ‘De procedures behoren tot hun werk. Het is gewoon een stukje professionaliteit. Dat heeft met menselijkheid niets te maken'.

Aan wiens kant je als lezer staat in dit soort discussies, maakt nu niet even uit. Het gaat om de manier waarop gedrag (wel of niet via de management-assistent of agenda, wel of niet uitleggen van procedures) wordt geduid. Door het label ‘professionaliteit’ op gedrag te plakken, maak je de discussie heftiger. Vooral ook omdat het label ruimte laat voor verschillende interpretaties.

Het gaat hier om framing. Hoe frame je het gedrag? En hoe doet je medewerker of manager het? Met andere woorden: zijn jullie het eens over wat hier professionaliteit is? Door de teamleider te verwijten dat hij op een bepaald punt niet professioneel is, zal hij zich in zijn beroepseer aangetast voelen, en weerstand vertonen. Door de manager te verwijten ‘niet menselijk maar procedureel’ te zijn, zal de manager zich aangesproken voelen. De discussie wordt daar niet frisser van.

Er bestaat geen algemeen geldende definitie voor dat wat professioneel is. Professionaliteit is, net als het meeste gedrag, niet meetbaar en de interpretatie van het woord is subjectief. Er zijn veel ‘professionals’ en experts die zeggen dat meetbaarheid mogelijk is bij gedrag. Zij hebben er methoden, testen en modellen voor. Maar de wetenschap is al een stuk verder, en vecht het aan. De methodes, testen en modellen zijn aan revisie toe. Recente boeken van wetenschappelijke grootheden als Daniel Dennett, Daniel Levitin en Marcus du Satoy laten zien dat meetbaarheid van gedrag zeer omstreden is, wat dus ook geldt voor ‘professionaliteit’.

Maar wat moeten we dan, als we een aantrekkelijke performance willen organiseren? Het antwoord is minder moeilijk dan misschien lijkt. Je moet overeenstemming bereiken over dat wat je wilt. Dus: in gesprek gaan en samen afspraken maken over wat professionaliteit is. En wat voor professionaliteit geldt, geldt ook voor andere vormen van gedrag.

Denk bijvoorbeeld eens aan competenties. Competenties worden bij assessments, POP’s, coaching en bij training vaak gezien als ‘objectieve’ meetinstrumenten voor gedrag. Denk hierbij aan -in organisaties gangbare- begrippen als ‘stressbestendigheid’. ‘pro-activiteit’, ‘verantwoordelijkheidsgevoel’, ‘flexibiliteit’, ‘conflicthantering’, ‘gerichtheid op de buitenwereld’ en ‘oordeelsvermogen’.

Stuk voor stuk gaat het om woorden en begrippen, waarvan we allemaal precies denken te weten wat het betekent. Maar nergens bestaat zoveel verschil van mening over, als over dit soort begrippen. En dit leidt op de werkvloer nogal eens tot akelige discussies. ‘Ik vind je niet flexibel’ zegt de manager tegen de medewerker. Waarop de medewerker in de weerstand schiet, want hij weet ook wel dat het erg belangrijk wordt gevonden om flexibel te zijn. Daarbij komt nog dat de medewerker zichzelf juist heel flexibel vindt. Hij kan zich totaal niet vinden in het oordeel, omdat hij er een heel andere voorstelling bij heeft.

De discussies komen voort uit het feit dat we verschillende betekenissen hebben voor gedragswoorden. We framen anders, geven verschillende namen aan bepaalde gedragingen. Levitin en Du Satoy maken de volgende indeling.

1. Er zijn zaken waarvan we weten dat we ze weten.
2. Er zijn zaken waarvan we weten dat we ze niet weten.
3. Er zijn zaken waarvan we niet weten dat we ze weten.
4. Er zijn zaken waarvan we niet weten dat we ze niet weten.

In het laatste geval denken we ze dus te weten, terwijl dit niet zo is. Vooral categorie 4 veroorzaakt problemen op de werkvloer. In mijn boek ‘Diversiteit’ probeer ik managers en medewerkers dan ook duidelijk te maken dat er een belangrijke basishouding nodig is als je samenwerkt. Deze basishouding kenmerkt zich door:

-een open instelling, die zich kenmerkt door goed luisteren naar elkaar als het gaat om interpretatie van gedrag;

-duidelijke, wederzijds begrepen afspraken over de verwachtingen met betrekking tot gedrag; en

-de intentie om met elkaar een goed resultaat neer te zetten in een constructieve, respectvolle sfeer.

En wat betekent dat voor de manager en de teamleider? Dat ze in gesprek gaan met elkaar. De manager geeft duidelijk aan wat hij verwacht van de teamleider; en omgekeerd. Ze luisteren goed naar elkaar, en checken bij elkaar (door samenvattingen) of ze elkaar goed begrepen hebben. Daarna kunnen ze elkaar ook aanspreken op deze dingen.

Zijn we nu teveel aan het polderen? Nee. Ik ben niet zo van de zelfsturende teams, al zijn er contexten waarin het best aardig werkt. Ik houd van duidelijke managers en van mij mogen die ook kaders stellen. Een manager mag normerend zijn. Sterker nog: als hij dit goed doet, heeft hij een onmisbare meerwaarde. Maar hij zal wel duidelijk moeten zijn over die normen, en op moeten passen dat hij mensen niet per ongeluk in hun beroepseer raakt, simpelweg omdat hij een andere interpretatie van een gedragsbegrip heeft.

Dit alles vereist zelfreflectie, en dat vereist tijd. Tijd die we zelden hebben. Maar wanneer we die maken, winnen we veel meer tijd in de gesprekken met medewerkers en leidinggevenden.  Gewoon doen dus.

Bert Overbeek is trainer, coach, interim manager en schrijver. Hij traint al meer dan 20 jaar organisaties en teams bij verbeteringen. In het totaal zo’n 50 organisaties in binnen- en buitenland, en over de 10 000 mensen. Hij is te bereiken via: pitcher.support@hetnet.nl  Zijn website: www.pitchersupport.jimdo.com