Hebben we alleen nog specialisten nodig? Nee!

Twintig jaren geleden was het mode om aan je verbeterpunten te werken. Je kreeg in sollicitatieprocedures te maken met assessments, en in die assessments werd gekeken waar je goed in was, en waar je minder goed in was. Je kreeg dan aandachtspunten mee, en daar moest je aan gaan werken.

De aandachtspunten waren gebaseerd op competentielijsten, en de mensen die beslisten over je sollicitatie keken kritisch naar de zo’n lijst, om vast te stellen waar je wel en waar je niet aan voldeed. En waar je niet aan voldeed, dat moest opgekrikt worden. Immers, de organisatie had behoefte aan een bepaald profiel, en om daar helemaal aan te beantwoorden, moest je een perfecte medewerker worden, al was het ook weer niet de bedoeling dat je perfectionistisch was, want dan kwam je werk-prive-balans in de knel.

Tegenwoordig is het allemaal een beetje anders. Competenties zijn op hun retour. Ze bieden te weinig voorspelbare waarde. Een medewerker kan het juiste profiel hebben, en in een bepaalde context toch niet tot zijn recht komen. Die context meet je niet met een competentielijstje. Daar komt bij dat competenties ruim te interpreteren zijn, en assessoren en werving- en selectie-medewerkers zijn net echte mensen, dus die zijn niet objectief en maken inschattingsfouten.

Een competentie is bijvoorbeeld ‘flexibiliteit’. De beelden die assessoren in hun hoofd hebben bij dit begrip kunnen behoorlijk uiteenlopen. En dat geldt ook voor de andere competenties.

Organisaties hebben bovendien een switch gemaakt in hun manier van kijken naar medewerkers. Ze zoeken nu ‘bij de poort’ al naar mensen, die ‘vanuit hun kracht’ een functie vervullen. Het idee daarachter is, dat het aanleren van nieuw gedrag te complex is. Als een medewerker ergens goed in is, en de organisatie heeft precies daar behoefte aan, dan hoef je verder niet te ingewikkeld te doen. Je hoeft iemand dan alleen nog maar zo te faciliteren, dat ie optimaal kan functioneren. Dan is hij happy en dan gaat het allemaal van een leien dakje. Je verbetert hem niet op zijn aandachtspunten, maar je versterkt hem op de eigenschappen waar hij toch al goed in is.

Een bijkomstigheid is dat de specialist in opmars is, ten koste van de generalist. Immers, een specialist is ergens heel erg goed in, en het vooroordeel luidt dat generalisten van alles wel iets weten, maar van niets veel. Voorheen konden generalisten goed uit de voeten in managementfuncties en de L&D-hoek. Maar ook daar wordt steeds vaker gesteld, dat ze op de hoogte moeten zijn van de inhoudelijke kant van het werk van hun medewerkers en deelnemers.

Ik spreek veel met vakbroeders in de management- en trainingswereld, en die beginnen heel krampachtig hun unique selling points te formuleren. Omdat ze steeds vaker de vraag krijgen, wat hun specialisme is, bedenken ze iets dat ze ‘wel eens gedaan’ hebben. Maar zowel managementwerk als trainingswerk is prima door generalisten te doen.

Door hun natuurlijke belangstelling zijn zij er goed in staat zich inhoud snel eigen te maken. En ze lijden niet aan de tekortkoming van de specialist, namelijk de fixatie op eigen werk, en het gemis van een breder perspectief. Ik durf te stellen dat er heel wat managementbanen en trainingssituaties zijn, waarin je iemand moet hebben die een generalist is, omdat een specialist simpelweg niet breed genoeg kijkt om afdelingen en mensen te verbinden.

Leiding geven kan niet zonder kennis van het werk dat mensen doen, maar wat moet een leidinggevende er precies van weten? En is het zo dat leidinggevenden per se een vraagbaak moeten zijn? Het is van belang, dat organisaties de juiste mensen kiezen voor een klus, en dat kan een specialist zijn, maar ook een generalist.

Dus de vraag wat iemands USP is kan simpelweg beantwoord worden met ‘multi-inzetbaar’, ‘flexibel’, ‘leer- en nieuwsgierig’ en ‘zich snel dingen eigen maken’. Het moet niet zo zijn dat we een cultuur moeten kweken met mensen die heel goed zijn in één specialisme, maar die niet weten wat hun collega’s elders doen.

En laten we niet ophouden met het inzichtelijk maken van verbeterpunten van medewerkers. Om te begrijpen waar anderen je aan kunnen vullen, zal je moeten begrijpen wat zij beter kunnen, en dat vergt inzicht in dat wat je zelf niet zo goed kan. Wanneer je organisatie alleen focust op het talent van je medewerker, kan het gebeuren dat die zijn beperkingen niet leert kennen, en dat kan lastig worden in het contact met collega’s.

Zelfgenoegzaamheid is een bedreiging voor ieder individu, voor ieder team en voor iedere organisatie. Vroeger vonden we dat medewerkers aan hun aandachtspunten moesten werken. Daarna vonden we dat ze zich vooral op hun talenten moesten focussen, en in hun kracht moesten gaan staan. Nu combineren we het tot inzicht in eigen kwaliteiten èn beperkingen. Niet om steeds aan die aandachtspunten te werken, maar om te begrijpen hoe je team het beste gaat functioneren. Want in de eigen beperking ligt het inzicht dat je anderen nodig hebt, die kunnen wat voor jou lastig is.

Bert Overbeek traint organisaties al 25 jaar. Ook coacht hij, geeft hij lezingen over diversiteit en is hij interim-manager. Als schrijver haalde hij met 4 boeken de top 10 bij Managementsite.nl  U bereikt hem via pitcher.support@hetnet.nl , ook voor feedbacktrajecten van meer dan 2 uur.